- Organizacje utrzymały ubiegłoroczny poziom płac. 31% firm podniosło wynagrodzenia w ostatnim kwartale (31,8% rok temu), 55,9% utrzymało ich poziom (wobec 56,3% rok temu), a 5,3% firm je zmniejszyło (5,1% w ub. roku).
- Nieco inaczej na płace patrzą pracownicy – zgodnie z wynikami badania o 4,5 p.p. zmniejszył się odsetek osób, których wynagrodzenie wzrosło (z 38,9% do 34,6%), przy czym same podwyżki w większości były niższe lub równe 10% (łącznie 62,1% wobec 57,9% rok wcześniej). Jednocześnie o ponad 5 p.p. wzrósł udział osób, których pensje nie zmieniły się w ostatnim kwartale (z 47,6% do 52,8%). 13,5% wskazało na zmniejszenie wynagrodzenia (12,6% w ub. roku).
Kto w ub. roku zarobił więcej, a kto mniej?
Najczęściej na wzrost wynagrodzenia w ostatnim kwartale wskazują najmłodsi pracownicy 18–24 lat (44%), najrzadziej osoby w wieku 45–54 lat (23,6%) i 55–67 lat (25,6%). Podwyżki częściej otrzymywali młodsi specjaliści (42,6%), a najrzadziej pracownicy niższego szczebla (28,3%) i starsi specjaliści (30,3%). Z kolei spadek wynagrodzenia częściej niż inni sygnalizują pracownicy fizyczni (15,1%) i niższego szczebla (14,1%).
Częściej podwyżki wprowadzały firmy z sektora transportu i logistyki (41,4%) oraz handlu (39,3%). Rzadziej wzrosty pensji odnotowano w usługach (31,3%) i sektorze publicznym (31,7%), gdzie też częściej niż w innych branżach pracownicy deklarowali brak zmian w poziomie wynagrodzeń - odpowiednio 56,4% i 57,3%.
Największy odsetek osób, których wynagrodzenie wzrosło, odnotowano w województwie mazowieckim (blisko 38%), najmniejszy zaś w województwach: pomorskim, kujawsko-pomorskim i warmińsko-mazurskim (31%).
Link do raportu: https://www.gigroupholding.com/polska/insights/barometr-rynku-pracy-2026/?utm_source=media&utm_medium=komunikat&utm_campaign=barometr_20
O raporcie:
„Barometr Rynku Pracy 2026” to już 20. edycja raportu przygotowywanego od 2014 roku. Został opracowany przez ekspertów Gi Group Holding na podstawie badań przeprowadzonych przez Agencję Badań Rynku i Opinii SW Research. Badanie wśród pracodawców zostało zrealizowane metodą CATI (25.02–09.03.2026 r.), a wśród pracowników metodą CAWI (23.02–03.03.2026 r.). Partnerami raportu są: Federacja Przedsiębiorców Polskich, Polskie Forum HR oraz Konfederacja Lewiatan.
***
Gi Group Holding
Gi Group Holding to międzynarodowa agencja pracy należąca do czołówki światowych liderów branży rozwiązań rekrutacyjnych. Jest obecna w 37 krajach - w Europie, Azji i Amerykach. W Polsce działa od 2007 roku, zapewniając kompleksowe usługi doradztwa w obszarze HR, optymalizacji zatrudnienia oraz rekrutacji pracowników wszystkich szczebli w ramach marek: Gi Group (rekrutacja oraz zatrudnienie stałe i czasowe pracowników niższego szczebla, outsourcing), Grafton Recruitment (rekrutacja specjalistów oraz na stanowiska kierownicze), Wyser (rekrutacja managerów wyższego i średniego szczebla) oraz Thomas International (narzędzia psychometryczne wspierające rekrutację i rozwój).
Więcej: https://www.gigroupholding.com/polska/
KONTAKT DLA MEDIÓW:
Dorota Zawadzka, Communication Manager, rzecznik prasowy Gi Group Holding w Polsce
e-mail: dorota.zawadzka@gigroupholding.com tel. +48 724 870 909
[post_title] => Spadek oczekiwań płacowych pracujących. Plany firm zbliżone do ubiegłorocznych [post_excerpt] => Spada odsetek osób spodziewających się wzrostu pensji, jednocześnie rośnie grupa tych, którzy zakładają brak zmian, wynika z „Barometru rynku pracy 2026” Gi Group Holding. Tymczasem deklaracje pracodawców na najbliższy kwartał są zbliżone do ubiegłorocznych: 52,4% firm zamierza utrzymać poziom wynagrodzeń, 29,4% chce wprowadzić podwyżki, a 3,5% rozważa ich zmniejszenie. [post_status] => publish [comment_status] => open [ping_status] => open [post_password] => [post_name] => spadek-oczekiwan-placowych-pracujacych [to_ping] => [pinged] => [post_modified] => 2026-04-28 11:41:45 [post_modified_gmt] => 2026-04-28 11:41:45 [post_content_filtered] => [post_parent] => 0 [guid] => https://www.gigroupholding.com/polska/?p=41241 [menu_order] => 0 [post_type] => post [post_mime_type] => [comment_count] => 0 [filter] => raw ) [1] => WP_Post Object ( [ID] => 41212 [post_author] => 55 [post_date] => 2026-04-27 13:14:00 [post_date_gmt] => 2026-04-27 13:14:00 [post_content] =>Barometr Rynku Pracy 2026: mniejsza gotowość do zwiększania zatrudnienia, większe trudności w pozyskiwaniu pracowników
Duże polskie spółki giełdowe mają czas do 30 czerwca, by spełnić wymóg 33% udziału kobiet w zarządach i radach nadzorczych, wynikający z unijnej dyrektywy Women on Boards. Tymczasem na koniec 2025 roku wskaźnik ten sięgał jedynie 19,9%, co oznacza znaczną lukę do wypełnienia w bardzo krótkim czasie. Eksperci Wyser Executive Search podkreślają, że kluczowe dla uniknięcia pochopnych decyzji pod presją czasu jest przełamanie barier wewnętrznych oraz wdrożenie przejrzystych, obiektywnych procedur rekrutacyjnych na najwyższe stanowiska.
Skład zarządów i rad nadzorczych pod presją czasu
Do końca czerwca 2026 roku spółki giełdowe zatrudniające powyżej 250 pracowników będą musiały dostosować się do unijnych przepisów dotyczących reprezentacji kobiet i mężczyzn we władzach firm. Wynika to z dyrektywy 2022/2381 – Women on Boards, której celem jest zwiększenie równowagi płci w organach zarządczych oraz uporządkowanie i ujednolicenie procesów nominacyjnych poprzez wzmocnienie przejrzystości kryteriów oraz ograniczenie wpływu nieformalnych mechanizmów decyzyjnych. Państwa członkowskie mają wybór: zapewnienie co najmniej 40% udziału niedostatecznie reprezentowanej płci w radach nadzorczych lub 33% udziału łącznie w zarządach i radach nadzorczych. Polska zdecydowała się na to drugie rozwiązanie.
Prace legislacyjne nie zostały jeszcze w Polsce zakończone, co jednak nie zwalnia firm z konieczności przygotowania się do nadchodzących wymogów. W praktyce oznacza to ograniczony czas na dostosowanie obszaru ładu korporacyjnego, polityk nominacyjnych oraz procesów rekrutacyjnych na najwyższe stanowiska do nowych regulacji.
– Zbudowanie bardziej zrównoważonej reprezentacji w zarządach i radach nadzorczych to proces, który wymaga czasu. Odkładanie tych działań zwiększa ryzyko podejmowania decyzji w pośpiechu, co często prowadzi do rozwiązań krótkoterminowych. Dlatego warto traktować struktury organizacyjne i procesy nominacyjne jako element długofalowego kształtowania ładu korporacyjnego i nie odkładać ich na moment presji regulacyjnej – komentuje Karolina Popiel, Associate Partner w Wyser Executive Search.
Wdrażana dyrektywa Women on Boards odzwierciedla kierunek zmian w europejskim podejściu do rynku pracy i ładu korporacyjnego, w którym coraz większe znaczenie przypisuje się przejrzystości zasad awansu i równemu dostępowi do stanowisk, w tym decyzyjnych.
– Założeniem regulacji jest ograniczanie barier, które przez lata wpływały na niedoreprezentowanie kobiet na najwyższych szczeblach kierowniczych oraz promowanie bardziej transparentnych i opartych na kryteriach merytorycznych procesów rekrutacyjnych. W szerszej perspektywie regulacja ta odzwierciedla zmianę podejścia do efektywności organizacji, w którym różnorodność i jakość procesów decyzyjnych stają się ważnymi elementami konkurencyjności gospodarek – wyjaśnia Antonio Carvelli, Prezes Zarządu Gi BPO Finance.
Niski udział kobiet we władzach spółek giełdowych mimo wzrostu w ostatnich latach
Presja na szybkie dostosowanie struktur oraz związane z nią ryzyka kadrowe wynikają z obecnej sytuacji polskiego rynku kapitałowego. Z raportu 30% Club Poland „Udział kobiet we władzach WIG140 na koniec 2025” wynika, że w grudniu ub. roku kobiety stanowiły 19,9% członków zarządów i rad nadzorczych 140 największych spółek giełdowych. Choć oznacza to wzrost względem 15,5% odnotowanych w 2020 roku, wynik ten nadal znacząco odbiega od docelowego progu, który wynosi 33%. Co więcej, w organach decyzyjnych niemal 18% badanych przedsiębiorstw nie zasiadała ani jedna kobieta.
Nierówności widoczne są również w strukturze organów zarządczych. Kobiety częściej zasiadają w radach nadzorczych, gdzie stanowią 23,1% składu, natomiast w zarządach ich udział spada do 15%. Jeszcze większa dysproporcja dotyczy najwyższych stanowisk – pod koniec ubiegłego roku funkcję prezeski pełniło jedynie osiem kobiet w spółkach z indeksu WIG140. W tym samym okresie 18 kobiet przewodniczyło radom nadzorczym.
Różnice między sektorami gospodarki są równie wyraźne. Najwyższy udział kobiet odnotowuje sektor finansowy, gdzie wynosi on 30,6%. Kolejne miejsca zajmują: handel detaliczny (23,4%) oraz nieruchomości (22%). Z największą luką reprezentacji płci na najwyższych szczeblach mierzy się branża rolno-spożywcza – kobiety stanowią tam zaledwie 10% kadry zarządzającej. Nieco wyższy wynik (15,3%) notuje przemysł.
Wyzwania i plan działania: co firmy muszą zrobić już teraz?
Brak dostosowania się do zapisów dyrektywy niesie za sobą poważne konsekwencje, których firmy nie mogą ignorować, w szczególności kary finansowe. Równie istotne dla spółek giełdowych jest ryzyko wizerunkowe. Niespełnianie wymogów dotyczących równowagi płci oraz nieprawidłowości w raportowaniu mogą obniżyć zaufanie inwestorów, utrudnić dostęp do kapitału zewnętrznego oraz osłabić pozycję konkurencyjną.
Aby zapewnić zgodność z nowymi regulacjami i ograniczyć ryzyka rynkowe, organizacje powinny traktować transformację jako priorytet nie tylko operacyjny, ale strategiczny. Przeprowadzenie rzetelnego audytu struktur zarządczych umożliwi precyzyjne zdiagnozowanie luki w reprezentacji płci i określenie potrzeb kadrowych.
Uwarunkowania kulturowe i psychologiczne: gdzie leży przyczyna deficytu liderek?
Obecnie główne przeszkody w awansowaniu kobiet na najwyższe stanowiska to przede wszystkim utrwalone nieświadome uprzedzenia podczas wewnętrznych procesów oceny, a także częsty wymóg posiadania wcześniejszego doświadczenia na szczeblu C-level, co automatycznie zawęża grono kandydatek. Dodatkowym wyzwaniem pozostaje zjawisko „szklanego sufitu” oraz brak ustrukturyzowanych programów mentoringowych wspierających kobiety w budowaniu ścieżek do ról decyzyjnych.
- Przełamanie tych schematów wymaga wdrożenia obiektywnych zasad oceny, opartych na analizie realnego potencjału przywódczego i posiadanych kompetencji. Niezbędne są długoterminowe plany rekrutacyjne i programy przygotowujące kobiety do objęcia najwyższych stanowisk w spółkach – wyjaśnia Karolina Popiel, Associate Partner w Wyser Executive Search.
Jak wynika z raportu Polskiego Instytutu Ekonomicznego „Biznes na wysokich obcasach”, istotną rolę w hamowaniu rozwoju kariery kobiet odgrywają uwarunkowania kulturowe i psychologiczne. Kobiety częściej niż mężczyźni zmagają się z obawami przed porażką, a także wykazują niższą samoocenę własnych zdolności i kompetencji biznesowych.
– Polityki dotyczące rekrutacji i zasad awansów nadal w dużej mierze opierają się na utartych schematach oceny, które ograniczają potencjał przywódczy kobiet, nakładając się na utrwalone schematy społeczne i psychologiczne. Zmiana takiego podejścia pozostaje jednym z kluczowych wyzwań, a w kontekście nowych regulacji oznacza konieczność wdrożenia obiektywnych i transparentnych kryteriów oceny, szerszego i systemowego wykorzystania wewnętrznych zasobów oraz konsekwentnego uwzględniania kobiet, które dotychczas nie były w pełni widoczne w procesach sukcesji i awansów – podkreśla Karolina Popiel, Associate Partner w Wyser Executive Search.
Różnorodność to przewaga
Pokonanie barier to dla organizacji nie tylko kwestia dostosowania się do zmian regulacyjnych, ale realna szansa na lepszą jakość zarządzania i większą skuteczność biznesową. Zwiększanie różnorodności w firmach przekłada się na konkretne efekty: trafniejsze decyzje, szersze spojrzenie na wyzwania oraz większa zdolność reagowania na zmieniające się warunki rynkowe. Jak wskazuje najnowszy raport Fundacji Liderek Biznesu („Kobiety we władzach spółek giełdowych w Polsce. Gdzie jesteśmy po 10 latach?”), zwiększenie różnorodności we władzach firm coraz częściej staje się czynnikiem efektywności i budowania przewagi konkurencyjnej.
Większy udział kobiet w zarządzaniu wiąże się także z wnoszeniem do organizacji istotnych kompetencji w zakresie przywództwa. Badania wskazują, że kobiety częściej stosują styl zarządzania oparty na współpracy, komunikacji i budowaniu zaangażowania zespołów. Wyróżnia je również wysoka elastyczność w zarządzaniu zmianą, wysoka inteligencja emocjonalna oraz zdolność do budowania długofalowych relacji – zarówno wewnątrz organizacji, jak i z partnerami biznesowymi. Takie podejście sprzyja stabilnemu rozwojowi firm, wzmacnia kulturę organizacyjną oraz zwiększa odporność przedsiębiorstw na niepewność rynkową.
– Różnorodność w organach spółek nie jest jedynie kwestią zgodności z regulacjami, ale elementem jakości decyzji zarządczych. Poszerza perspektywę strategiczną i wpływa na bardziej zrównoważone podejście do zarządzania oraz rozwoju organizacji. Jednocześnie kluczowe pozostają kompetencje, które powinny być podstawowym kryterium wyboru kandydatów na najwyższe stanowiska. W tym kontekście dyrektywa Women on Boards może stać się impulsem do uporządkowania procesów nominacyjnych, które w dłuższej perspektywie budują większą odporność organizacji – podkreśla Paweł Prociak, Dyrektor Zarządzający Wyser Executive Search.
Ryzyko tokenizmu i pułapki sztucznego spełniania wymogów
Choć budowa zróżnicowanych zespołów przynosi organizacjom wielowymiarowe korzyści, wdrażanie unijnych wymogów może wiązać się też z zagrożeniami. Eksperci rynku pracy wskazują na ryzyko wystąpienia zjawiska „tokenizmu”, polegającego na obsadzaniu wysokich stanowisk kandydatkami wyłącznie w celu spełnienia wymogów formalnych, bez zapewnienia im realnego wpływu na funkcjonowanie biznesu. Ponadto w branżach zdominowanych przez mężczyzn, takich jak przemysł ciężki, energetyka czy sektor nowoczesnych technologii, liczba dostępnych i gotowych do awansu liderek pozostaje ograniczona.
Skupienie się firm wyłącznie na wskaźnikach liczbowych rodzi obawy, że procesy decyzyjne będą podporządkowane konieczności spełnienia wymogów i nie będą skorelowane z realnymi kompetencjami i doświadczeniem osób ubiegających się o dane stanowisko.
– Wdrożenie dyrektywy Women on Boards, podobnie jak wcześniej – dyrektywy o jawności wynagrodzeń, ma na celu zwiększenie przejrzystości, ograniczenie systemowych nierówności oraz budowanie bardziej otwartego i sprawiedliwego rynku pracy. Dla spółek będzie to w dużej mierze test dojrzałości organizacyjnej i element szerszego procesu zmian, w którym rośnie znaczenie równego dostępu do stanowisk zarządczych i podejmowania decyzji w oparciu o kompetencje. W praktyce kobiety nadal nie mają równych szans awansu ze względu na ograniczony dostęp do ścieżek rozwoju prowadzących do najwyższych szczebli zarządzania, nieformalne mechanizmy nominacyjne, utrwalone stereotypy dotyczące ról zawodowych czy nierówny podział obowiązków domowych. Dlatego tak ważne jest, aby wdrażane zmiany nie sprowadzały się wyłącznie do spełnienia formalnych wskaźników, ale realnie wzmacniały kulturę decyzji opartych na kompetencjach – podsumowuje Karolina Popiel, Associate Partner w Wyser Executive Search.
***
Wyser jest należącą do Gi Group Holding firmą rekrutacyjną o globalnym zasięgu, działającą w 12 krajach. Zespół doświadczonych konsultantów specjalizuje się w doradztwie i rekrutacjach na stanowiska kierownicze wyższego szczebla (Executive Search) oraz managerskie (Managerial Recruitment). Wspiera organizacje w analizie ich potrzeb w obszarze HR, dopasowując profil rekrutowanych kandydatów do oczekiwań i potrzeb. Zapewnia doradztwo i wsparcie w konsekwentnym budowaniu ścieżki zawodowej managerów. Więcej na stronie: https://pl.wyser-search.com/
KONTAKT DLA MEDIÓW:
Dorota Zawadzka, Communications Manager, rzecznik prasowy Gi Group Holding w Polsce
e-mail: dorota.zawadzka@gigroupholding.com, tel. + 48 724 870 909
[post_title] => Dyrektywa Women on Boards: coraz mniej czasu na zwiększenie udziału kobiet w strukturach zarządczych [post_excerpt] => Firmy planują zatrudnienie ostrożniej i mniej optymistycznie niż przed rokiem. Zwiększenie etatów w najbliższym kwartale zapowiada 13,7% przedsiębiorstw, natomiast redukcję 9,8% z nich, wynika z „Barometru Rynku Pracy 2026” Gi Group Holding. Jednocześnie prawie połowa organizacji wskazuje na trudności w rekrutacji co najmniej jednej grupy pracowników. [post_status] => publish [comment_status] => open [ping_status] => open [post_password] => [post_name] => dyrektywa-women-on-boards [to_ping] => [pinged] => [post_modified] => 2026-04-27 08:28:11 [post_modified_gmt] => 2026-04-27 08:28:11 [post_content_filtered] => [post_parent] => 0 [guid] => https://www.gigroupholding.com/polska/?p=41212 [menu_order] => 0 [post_type] => post [post_mime_type] => [comment_count] => 0 [filter] => raw ) [2] => WP_Post Object ( [ID] => 41150 [post_author] => 55 [post_date] => 2026-04-22 13:14:00 [post_date_gmt] => 2026-04-22 13:14:00 [post_content] =>Barometr Rynku Pracy 2026: mniejsza gotowość do zwiększania zatrudnienia, większe trudności w pozyskiwaniu pracowników
Firmy planują zatrudnienie ostrożniej i mniej optymistycznie niż przed rokiem. Zwiększenie etatów w najbliższym kwartale zapowiada 13,7% przedsiębiorstw, natomiast redukcję 9,8% z nich, wynika z „Barometru Rynku Pracy 2026” Gi Group Holding. Jednocześnie prawie połowa organizacji wskazuje na trudności w rekrutacji co najmniej jednej grupy pracowników.
Nowe etaty głównie w handlu i usługach, cięcia w sektorze publicznym
Firmy podchodzą do planowania zatrudnienia jeszcze ostrożniej niż przed rokiem. Zwiększenie etatów w najbliższym kwartale zapowiada 13,7% przedsiębiorstw, podczas gdy rok wcześniej było to 16,7%, wynika z ,,Barometru Rynku Pracy 2026” Gi Group Holding. Jednocześnie aż dwukrotnie wzrósł odsetek przewidujących redukcje – z 4,9% rok temu do 9,8%. To najwyższy wynik od 2017 roku. Podobnie jak w poprzednich latach najczęściej wskazywanym scenariuszem pozostaje utrzymanie obecnego poziomu zatrudnienia, na co wskazuje 72,2% przedsiębiorstw, choć i tu widać lekki spadek rok do roku.
– Firmy podejmują decyzje kadrowe z jeszcze większą ostrożnością, koncentrując się na efektywności operacyjnej, optymalizacji kosztów oraz zapewnieniu ciągłości działania. Rzadziej planują rozbudowę zespołów, częściej dopuszczają redukcje lub zamrożenia rekrutacji. W praktyce oznacza to skupienie na kluczowych stanowiskach, zmiany w organizacji pracy i częstsze niż dotychczas przesunięcia wewnętrzne – komentuje Marcos Segador Arrebola, Dyrektor Zarządzający Gi Group Holding.
Najczęściej zwiększenie zatrudnienia planują podmioty z branży handlu (19%) i usług (15%), podczas gdy w produkcji jest to zdecydowanie mniej – 11%. W tym sektorze dominuje stabilizacja – 78% przedsiębiorstw chce utrzymać obecny poziom kadr, przy czym relatywnie duży odsetek firm chce zrealizować te plany poprzez aktywne rekrutacje. Może to świadczyć o wyższej rotacji pracowników i konieczności bieżącego uzupełniania braków kadrowych. Na tym tle wyróżnia się sektor publiczny: zwiększenie zatrudnienia planuje tam zaledwie 7% organizacji, natomiast 13% mówi o cięciach.
Największą gotowość do zwiększenia zatrudnienia deklarują firmy średnie i duże – odpowiednio 14% i 16%. W obu przypadkach oznacza to jednak spadek względem ubiegłego roku, gdy takie plany wskazywało 20% średnich i 19% dużych organizacji. Mniejsze firmy stawiają natomiast na utrzymanie obecnego stanu zatrudnienia i ostrożniej podchodzą do nowych rekrutacji.
Kogo chcą zatrudniać firmy?
Firmy, które planują zwiększenie zatrudnienia, będą koncentrować się przede wszystkim na pozyskiwaniu pracowników średniego (57,8%) oraz niższego szczebla (44,8%). Na uwagę zwraca wysoki wzrost zainteresowania rekrutacją kadry zarządzającej – takie plany ma ponad 16% przedsiębiorstw, podczas gdy rok temu było to 11,8%, dwa lata temu 7%.
– Ostatnie lata przynoszą wyraźną zmianę w strukturze rekrutacji. Najczęściej poszukiwani nie są już pracownicy niższego szczebla, ale średniego, co może świadczyć o wpływie automatyzacji na procesy operacyjne oraz rosnącym znaczeniu kompetencji specjalistycznych i koordynacyjnych. Równie istotny jest znaczący wzrost zapotrzebowania na kadrę wyższego szczebla. To przesunięcie w stronę ról o większym wpływie na strategię, rozwój firm i wyniki pokazuje, że firmy coraz silniej dostrzegają rolę funkcji zarządczych jako ważny czynnik efektywności – komentuje Paweł Prociak, Dyrektor Zarządzający Wyser Executive Search.
Jak wynika z „Barometru Rynku Pracy 2026” Gi Group Holding, pracowników średniego szczebla będą poszukiwać przede wszystkim firmy małe (65%) i średnie (60%), głównie z sektora usług oraz transportu i logistyki (po 64%). Z kolei na stanowiska niższego szczebla planują zatrudniać duże podmioty (58%), głównie z sektora publicznego (53%) oraz transportu i logistyki (50%). Kadry zarządzającej najczęściej zamierzają poszukiwać średnie (17%) i małe firmy (16%), a w ujęciu branżowym – handel (24%) oraz transport i logistyka (19%).
– Wraz z wdrażaniem nowych technologii zmienia się profil kompetencyjny pracowników, a na znaczeniu zyskuje umiejętność łączenia kompetencji cyfrowych z myśleniem analitycznym i biznesowym. Firmy coraz częściej poszukują osób, które potrafią pracować z danymi, szybko uczą się nowych narzędzi i sprawnie wykorzystują technologię do usprawniania procesów. Równolegle rośnie znaczenie kompetencji miękkich, takich jak elastyczność, komunikatywność czy samodzielność oraz chęć rozwijania się – wyjaśnia Ewa Michalska, Dyrektor Operacyjna Grafton Recruitment.
O kandydata wciąż niełatwo
Choć gotowość firm do zwiększania zatrudnienia pozostaje ograniczona, 45,7% firm przyznaje, że w ostatnich miesiącach miało trudności z rekrutacją co najmniej jednej grupy pracowników. To pokazuje, że problemy z pozyskaniem kandydatów nadal dotyczą istotnej części rynku, choć ich skala jest nieco mniejsza niż rok wcześniej.
Najczęściej pracodawcy wskazują na trudności w pozyskiwaniu wykwalifikowanej kadry wyższego szczebla (aż 14,3%), nieco rzadziej problem dotyczy pracowników niższego szczebla oraz rekrutacji na wszystkie poziomy stanowisk (w obu przypadkach ponad 12% wskazań). Co dziesiąta firma ma trudności ze znalezieniem pracowników średniego szczebla.
Z wyzwaniami rekrutacyjnymi mierzą się głównie firmy średniej wielkości, działające w handlu. Małe firmy relatywnie częściej wskazują na problemy z pozyskaniem kadry wyższego szczebla, natomiast duże organizacje – pracowników niższego szczebla.
Najczęściej wskazywanym powodem trudności są zbyt wygórowane oczekiwania finansowe kandydatów – mówi o nich ponad 50% badanych firm mających problem z pozyskaniem pracowników. Na kolejnych miejscach znalazły się niedopasowane lub niewystarczające kompetencje kandydatów (44,6%), rezygnacje w trakcie procesu rekrutacyjnego (35,2%) oraz brak kandydatów (33,5%).
– Z danych i obserwacji rynku wynika, że trudności związane z presją płacową, niedopasowaniem kompetencji oraz rezygnacją z uczestnictwa w rekrutacji wyraźnie się nasiliły na przestrzeni ostatniego roku. W efekcie proces pozyskiwania pracowników jest bardziej wymagający i mniej przewidywalny niż rok wcześniej – tłumaczy Grzegorz Gojny, Dyrektor Operacyjny Gi Group.
Zbyt wygórowane oczekiwania finansowe kandydatów to wyzwanie dla wszystkich typów firm, niezależnie od ich wielkości, choć nieco częściej sygnalizują ten czynnik duże i średnie przedsiębiorstwa oraz firmy produkcyjne (58%). Podobnie jest z niedopasowaniem kompetencji, z którym mierzą się podmioty różnej wielkości i niemal wszystkich branż. Rzadziej wskazuje go jedynie sektor publiczny (35%). Rezygnacje kandydatów w trakcie procesu rekrutacyjnego w mniejszym stopniu dotyczą dużych firm, częściej mówi o nich branża usługowa oraz transportowo-logistyczna. Z deficytem kandydatów mierzą się głównie średnie podmioty (40%) i sektor publiczny (43%). Niedogodna lokalizacja oraz trudne warunki pracy to częściej problem małych firm, zwłaszcza usługowych i handlowych. Niezadowalający tryb pracy częściej natomiast sygnalizują największe przedsiębiorstwa oraz branża transportowo-logistyczna.
– Rekrutacje coraz częściej pełnią funkcję precyzyjnego uzupełniania zasobów kompetencyjnych. W warunkach zmian technologicznych, presji kosztowej i niepewności otoczenia biznesowego rośnie znaczenie strategicznego podejścia do budowania zespołów i inwestycji w rozwój pracowników. Obszary te stają się istotnym czynnikiem konkurencyjności firm – podsumowuje Grzegorz Gojny, Dyrektor Operacyjny Gi Group.
Link do raportu: https://www.gigroupholding.com/polska/insights/barometr-rynku-pracy-2026/?utm_source=media&utm_medium=komunikat&utm_campaign=barometr_20
O raporcie:
„Barometr Rynku Pracy 2026” to już 20. edycja raportu przygotowywanego od 2014 roku. Został opracowany przez ekspertów Gi Group Holding na podstawie badań przeprowadzonych przez Agencję Badań Rynku i Opinii SW Research. Badanie wśród pracodawców zostało zrealizowane metodą CATI (25.02–09.03.2026 r.), a wśród pracowników metodą CAWI (23.02–03.03.2026 r.). Partnerami raportu są: Federacja Przedsiębiorców Polskich, Polskie Forum HR oraz Konfederacja Lewiatan.
***
Gi Group Holding
Gi Group Holding to międzynarodowa agencja pracy należąca do czołówki światowych liderów branży rozwiązań rekrutacyjnych. Jest obecna w 37 krajach - w Europie, Azji i Amerykach. W Polsce działa od 2007 roku, zapewniając kompleksowe usługi doradztwa w obszarze HR, optymalizacji zatrudnienia oraz rekrutacji pracowników wszystkich szczebli w ramach marek: Gi Group (rekrutacja oraz zatrudnienie stałe i czasowe pracowników niższego szczebla, outsourcing), Grafton Recruitment (rekrutacja specjalistów oraz na stanowiska kierownicze), Wyser Executive Search (rekrutacja managerów wyższego i średniego szczebla) oraz Thomas International (narzędzia psychometryczne wspierające rekrutację i rozwój).
Więcej: https://www.gigroupholding.com/polska/
KONTAKT DLA MEDIÓW:
Dorota Zawadzka, Communication Manager, rzecznik prasowy Gi Group Holding w Polsce
e-mail: dorota.zawadzka@gigroupholding.com tel. +48 724 870 909
[post_title] => Barometr Rynku Pracy 2026: mniejsza gotowość do zwiększania zatrudnienia, większe trudności w pozyskiwaniu pracowników [post_excerpt] => Firmy planują zatrudnienie ostrożniej i mniej optymistycznie niż przed rokiem. Zwiększenie etatów w najbliższym kwartale zapowiada 13,7% przedsiębiorstw, natomiast redukcję 9,8% z nich, wynika z „Barometru Rynku Pracy 2026” Gi Group Holding. Jednocześnie prawie połowa organizacji wskazuje na trudności w rekrutacji co najmniej jednej grupy pracowników. [post_status] => publish [comment_status] => open [ping_status] => open [post_password] => [post_name] => barometr-rynku-pracy-2026-mniejsza-gotowosc-do-zwiekszania-zatrudnienia-wieksze-trudnosci-w-pozyskiwaniu-pracownikow [to_ping] => [pinged] => [post_modified] => 2026-04-22 07:49:50 [post_modified_gmt] => 2026-04-22 07:49:50 [post_content_filtered] => [post_parent] => 0 [guid] => https://www.gigroupholding.com/polska/?p=41150 [menu_order] => 0 [post_type] => post [post_mime_type] => [comment_count] => 0 [filter] => raw ) [3] => WP_Post Object ( [ID] => 40827 [post_author] => 55 [post_date] => 2026-04-09 13:14:00 [post_date_gmt] => 2026-04-09 13:14:00 [post_content] =>Miliardy to za mało. Ograniczenia systemowe, niedobór kadr i kompetencji ryzykiem dla tempa realizacji megaprojektów
Miliardowe inwestycje w polską energetykę, infrastrukturę i przemysł wchodzą w etap, w którym wyzwaniem nie jest już pozyskanie finansowania, ale ograniczenia systemowe i kadrowe. Realizację megaprojektów utrudnia luka kompetencyjna oraz wąsko rozumiane kryteria doświadczenia i umiejętności specjalistów. Eksperci Wyser przestrzegają, że obecne modele oceny wymaganych w przetargach kwalifikacji nie przystają do unikalności i skali nowych inwestycji, tworząc ryzyko ich nieterminowego ukończenia.
Historyczna skala inwestycji
Polska stoi u progu boomu inwestycyjnego – równolegle prowadzone projekty związane z transformacją energetyczną, modernizacją przemysłu oraz budową strategicznych węzłów komunikacyjnych mogą zdefiniować kierunek rozwoju gospodarki na kolejne dekady.
Zgodnie z opracowaniem „Największe inwestycje budowlane w Polsce – przyszłość polskiej infrastruktury”, przygotowanym przez analityków Spectis, koszt samego Centralnego Portu Komunikacyjnego szacowany jest na ponad 131 mld zł. Wśród kluczowych inwestycji znajduje się budowa pierwszej elektrowni jądrowej, której wartość wyceniono na aż 192 mld zł. Środki kierowane są także na rozwój morskich farm wiatrowych na Bałtyku - MFW Baltic Power, Baltica 2 oraz Bałtyk 2 i 3, a ich łączny koszt szacowany jest na około 85–90 mld zł. Równolegle modernizowane są kluczowe szlaki kolejowe, w tym odcinek Ełk-Trakiszki (koszt 8 mld zł).
Tak wysokie nakłady w projekty transportowe, budownictwa inżynieryjnego i odnawialnych źródeł energii pokazują, że w polskiej gospodarce barierą przestało być pozyskiwanie środków finansowych, a główny ciężar przeniósł się na realne zdolności wykonawcze. Kumulacja wielomiliardowych kontraktów w jednym czasie oznacza gwałtowny wzrost zapotrzebowania na wysoce wykwalifikowane kadry, w tym liderów, którzy są w stanie zarządzać projektami o niespotykanej do tej pory na krajowym rynku skali i złożoności.
– Skala i zróżnicowanie przedsięwzięć są bezprecedensowe. Modernizacja kluczowej infrastruktury oraz budowa obiektów o strategicznym znaczeniu dla gospodarki i bezpieczeństwa kraju to ogromna szansa na rozwój zaplecza logistycznego i przyciągnięcie innowacji. Równocześnie tak duża kumulacja inwestycji jest gigantycznym wyzwaniem operacyjnym. Samo zabezpieczenie finansowania to więc dopiero początek, równie ważne będzie zapewnienie i utrzymanie zdolności wykonawczych na poziomie odpowiadającym skali przedsięwzięć – komentuje Piotr Cieśliński Principal w Wyser Executive Search.
Bariery
Jednym z najpoważniejszych wyzwań sprawnej realizacji inwestycji są braki kadrowe oraz sztywne i niedostosowane do specyfiki i skali projektów wymagania, jakie są w procesach przetargowych stawiane kandydatom na stanowiska związane z zarzadzaniem, nadzorem, koordynacją i prowadzeniem prac inwestycyjnych. Inwestorzy, poszukując np. dyrektorów kontraktów, stosują kryterium referencyjnej identyczności, oczekując udokumentowanego doświadczenia w zarządzaniu realizacjami o bardzo podobnej, czasami wręcz identycznej technologii, skali finansowej oraz zbliżonym zakresie prac.
Eksperci Wyser zwracają uwagę, że o ile takie podejście sprawdza się przy inwestycjach powtarzalnych, o tyle w przypadku projektów przełomowych w takich obszarach jak energetyka jądrowa czy nowoczesne huby infrastrukturalne, tworzy ono bariery trudne do pokonania. Nadmierny formalizm w ocenie kompetencji może prowadzić do wykluczenia managerów, którzy udowodnili już swoją skuteczność w innych, równie zaawansowanych sektorach.
– Warunek doświadczenia w podobnych inwestycjach może zawęzić poszukiwania do niewielkiej grupy menedżerów. Rośnie wówczas ryzyko długich procesów rekrutacyjnych, decyzyjnych i wdrożeniowych, rotacji w trakcie realizacji i presji płacowej. W ocenie kompetencji lepiej sprawdza się podejście oparte na podobnej skali wyzwań i trudności projektu, odpowiedzialności i modelu zarządzania kontraktem, niż na samej technologii. Umiejętność zarządzania finansami, trafne przewidywanie zagrożeń czy sprawna koordynacja międzynarodowych zespołów wykonawczych to kompetencje uniwersalne, które doświadczony lider skutecznie wykorzysta. W praktyce to one w największym stopniu decydują o powodzeniu inwestycji – wyjaśnia Piotr Cieśliński.
W tym kontekście warto zwrócić uwagę również na aspekty prawne, które regulują proces przetargów na zamówienia publiczne. Zgodnie z art. 112 ust. 1 ustawy ,,Prawo zamówień publicznych”, warunki udziału w postępowaniu powinny być formułowane proporcjonalnie do przedmiotu zamówienia i w sposób umożliwiający realną ocenę zdolności do jego realizacji. W praktyce oznacza to konieczność uzasadnienia, że wymagania stawiane wobec kadry zarządzającej, w tym dotyczące doświadczenia, są adekwatne do skali, złożoności i ryzyk danego projektu oraz rzeczywiście służą ocenie zdolności do jego realizacji.
Luka kompetencyjna i konkurencja o talenty
Tymczasem sektor energetyczny i infrastrukturalny boryka się z deficytem specjalistów, a skala planowanych inwestycji sprawia, że rywalizacja o pracowników staje się zacięta. Jak wynika z danych Międzynarodowej Agencji Energii Odnawialnej (IRENA), zawartych w raporcie „Renewable Energy and Jobs. Annual Report 2024”, polski sektor odnawialnych źródeł energii zatrudnia obecnie ponad 212 tysięcy osób – to wciąż zbyt mało wobec tempa realizowanych projektów transformacji energetycznej, zwłaszcza że wraz z nowymi projektami zapotrzebowanie na specjalistów będzie tylko rosło.
– Deficyt kadr inżynieryjnych i menedżerskich uderza w rynek. Obecnie brakuje przede wszystkim wyspecjalizowanych projektantów infrastruktury przemysłowej i energetycznej, inżynierów kontraktów oraz kadry zarządzającej, która ma udokumentowane doświadczenie przy realizacji projektów o dużej skali. Niedobór liderów, którzy potrafią zarządzać złożonymi inwestycjami, kierować pracą ekspertów z wielu różnych dziedzin oraz skutecznie zapobiegać trudnościom przy tak złożonych przedsięwzięciach, zmusza firmy do wydłużania procesów rekrutacyjnych, co z kolei bezpośrednio przekłada się na opóźnienia w kluczowych inwestycjach – tłumaczy Piotr Cieśliński Principal w Wyser Executive Search.
Kumulacja największych krajowych przedsięwzięć niesie ze sobą ryzyko przeciążenia wykonawczego. Prowadzenie w tym samym czasie projektów związanych z transformacją energetyczną, budową infrastruktury krytycznej i nowoczesnymi hubami logistycznymi może powodować drenaż kadr –inwestorzy i generalni wykonawcy stają przed wyzwaniem nie tylko pozyskania nowych pracowników, ale również utrzymania obecnych, o których może zabiegać konkurencja już w momentach ogłaszania kolejnych przetargów.
W obliczu tak silnej presji kadrowej naturalnym kierunkiem staje się szersze otwarcie na ekspertów z rynków zagranicznych oraz polskich menedżerów z międzynarodowym doświadczeniem. Kluczowe jest jednak, aby inwestorzy nie traktowali tego wyłącznie jako doraźnego wsparcia przy konkretnym kontrakcie. Obecność zagranicznej kadry musi być strategicznie wykorzystana do transferu know-how, co w dłuższej perspektywie pozwoli zbudować polski potencjał wykonawczy.
– Obecnie system edukacji wyższej nie nadąża za dynamiką rynku i rozwojem nowych technologii. Niezbędna jest silniejsza systemowa współpraca między administracją państwową, uczelniami wyższymi a biznesem. W przeciwnym razie luki kadrowe w obszarach zarządzania i niedobór specjalistów na stanowiskach technicznych doprowadzą do dotkliwych opóźnień w realizacji strategicznych kontraktów – wyjaśnia Piotr Cieśliński Principal w Wyser Executive Search. Niezbędne jest bardziej aktywne włączenie się biznesu we współtworzenie programów nauczania i proces kształcenia przyszłych inżynierów oraz menedżerów już na etapie akademickim. Równie ważna jest możliwość efektywnego sprawdzenia nabytej wiedzy w praktyce, co może zapewnić ustrukturyzowana współpraca uczelni z pracodawcami, jak to ma miejsce za naszą zachodnią granicą. Bez otwartego transferu praktycznej wiedzy i tworzenia ścieżek edukacyjnych pod konkretne zaawansowane i złożone projekty, polska gospodarka nie zbuduje zaplecza kompetencyjnego niezbędnego do udźwignięcia planowanej transformacji – dodaje Piotr Ciesliński.
Wyzwanie atomowe – budowa kompetencji od zera
Obszarem, w którym deficyt kadr jest szczególnie widoczny pozostaje polski program jądrowy. W przeciwieństwie do tradycyjnego budownictwa infrastrukturalnego czy sektora OZE Polska nie ma znaczącego doświadczenia w realizacji projektów atomowych. Dotyczą one głównie badań i obsługi reaktorów badawczych, co nie daje przygotowania do prowadzenia inwestycji energetycznych w skali przemysłowej. W sytuacji, w której kluczowe technologie i know-how znajdują się w rękach podmiotów zagranicznych, oznacza to budowę tej gałęzi gospodarki od podstaw. Problem ten precyzyjnie diagnozuje opublikowany w 2025 roku raport „Energetyka jądrowa w Polsce”, przygotowany przez Baker McKenzie oraz Politykę Insight. Ocenia on ogólną gotowość do rozpoczęcia budowy elektrowni w Choczewie zaledwie na 58 proc., wskazując właśnie brak wyspecjalizowanych kadr jako jedną z najpoważniejszych barier.
Brak kompetencyjnego zaplecza stwarza poważne wyzwania w obszarze rekrutacji i planowania ścieżek kariery dla kadry kierowniczej najwyższego szczebla. Menedżerowie techniczni i operacyjni w sektorze jądrowym nie mają możliwości płynnego zdobywania doświadczenia i awansowania na lokalnych, mniejszych projektach. Jednocześnie rynek odczuwa silną pilną potrzebę pozyskania doświadczonych menedżerów potrafiących zarządzać projektem o niespotykanej dotąd w Polsce złożoności technologicznej i operacyjnej.
Odpowiedzią na te wyzwania są pierwsze systemowe inicjatywy rządowe. Przykładem jest prowadzony przez Ministerstwo Energii program „Atom na uczelniach”, który ma przygotować kadry dla energetyki jądrowej. Połączył wiodące politechniki techniczne z blisko 60 przedsiębiorstwami branżowymi, zapewniając studentom m.in. możliwość pracy z dokumentacją jądrową. O ile jednak takie działania wspierają przygotowanie przyszłego pokolenia inżynierów, o tyle nie likwidują obecnej luki kadrowej na najwyższych szczeblach. Kluczowe projekty wchodzą właśnie w fazę realizacji, co wymusza na inwestorach konieczność sięgnięcia po specjalistów z zagranicy.
– Polski sektor jądrowy jest budowany od zera, co sprawia, że luki kompetencyjne stają się jednym z najważniejszych ograniczeń dla realizacji projektów. W takiej sytuacji konieczne jest odejście od sztywnego wymogu identyczności referencyjnej na rzecz elastycznej, wielowymiarowej oceny potencjału przywódczego. Nie możemy też opierać się wyłącznie na krajowych zasobach, takich ekspertów w Polsce po prostu brakuje. Dlatego tak ważny jest „mądry” transfer kompetencji od zagranicznych partnerów oraz pozyskiwanie polskich menedżerów, którzy przez lata zdobywali doświadczenia na najbardziej rozwiniętych rynkach. To dziś jedyny skuteczny sposób, by sprawnie zrealizować planowaną transformację – wyjaśnia Piotr Cieśliński Principal w Wyser Executive Search.
***
Wyser jest należącą do Gi Group Holding firmą rekrutacyjną o globalnym zasięgu, działającą w 12 krajach. Zespół doświadczonych konsultantów specjalizuje się w doradztwie i rekrutacjach na stanowiska kierownicze wyższego szczebla (Executive Search) oraz managerskie (Managerial Recruitment). Wspiera organizacje w analizie ich potrzeb w obszarze HR, dopasowując profil rekrutowanych kandydatów do oczekiwań i potrzeb. Zapewnia doradztwo i wsparcie w konsekwentnym budowaniu ścieżki zawodowej managerów. Więcej na stronie: https://pl.wyser-search.com/
KONTAKT DLA MEDIÓW:
Dorota Zawadzka, Communications Manager, rzecznik prasowy Gi Group Holding w Polsce
e-mail: dorota.zawadzka@gigroupholding.com, tel. + 48 724 870 909
[post_title] => Miliardy to za mało. Ograniczenia systemowe, niedobór kadr i kompetencji ryzykiem dla tempa realizacji megaprojektów [post_excerpt] => Miliardowe inwestycje w polską energetykę, infrastrukturę i przemysł wchodzą w etap, w którym wyzwaniem nie jest już pozyskanie finansowania, ale ograniczenia systemowe i kadrowe. [post_status] => publish [comment_status] => open [ping_status] => open [post_password] => [post_name] => miliardy-to-za-malo-ograniczenia-systemowe-niedobor-kadr-i-kompetencji-ryzykiem-dla-tempa-realizacji-megaprojektow [to_ping] => [pinged] => [post_modified] => 2026-04-10 08:16:43 [post_modified_gmt] => 2026-04-10 08:16:43 [post_content_filtered] => [post_parent] => 0 [guid] => https://www.gigroupholding.com/polska/?p=40827 [menu_order] => 0 [post_type] => post [post_mime_type] => [comment_count] => 0 [filter] => raw ) )
