Aktualności

Array
(
    [0] => WP_Post Object
        (
            [ID] => 40827
            [post_author] => 55
            [post_date] => 2026-04-09 13:14:00
            [post_date_gmt] => 2026-04-09 13:14:00
            [post_content] => 
Miliardy to za mało. Ograniczenia systemowe, niedobór kadr i kompetencji ryzykiem dla tempa realizacji megaprojektów
		
		
Miliardowe inwestycje w polską energetykę, infrastrukturę i przemysł wchodzą w etap, w którym wyzwaniem nie jest już pozyskanie finansowania, ale ograniczenia systemowe i kadrowe. Realizację megaprojektów utrudnia luka kompetencyjna oraz wąsko rozumiane kryteria doświadczenia i umiejętności specjalistów. Eksperci Wyser przestrzegają, że obecne modele oceny wymaganych w przetargach kwalifikacji nie przystają do unikalności i skali nowych inwestycji, tworząc ryzyko ich nieterminowego ukończenia.
Historyczna skala inwestycji
Polska stoi u progu boomu inwestycyjnego – równolegle prowadzone projekty związane z transformacją energetyczną, modernizacją przemysłu oraz budową strategicznych węzłów komunikacyjnych mogą zdefiniować kierunek rozwoju gospodarki na kolejne dekady.
Zgodnie z opracowaniem „Największe inwestycje budowlane w Polsce – przyszłość polskiej infrastruktury”, przygotowanym przez analityków Spectis, koszt samego Centralnego Portu Komunikacyjnego szacowany jest na ponad 131 mld zł. Wśród kluczowych inwestycji znajduje się budowa pierwszej elektrowni jądrowej, której wartość wyceniono na aż 192 mld zł. Środki kierowane są także na rozwój morskich farm wiatrowych na Bałtyku -  MFW Baltic Power, Baltica 2 oraz Bałtyk 2 i 3, a ich łączny koszt szacowany jest na około 85–90 mld zł. Równolegle modernizowane są kluczowe szlaki kolejowe, w tym odcinek Ełk-Trakiszki (koszt 8 mld zł).
Tak wysokie nakłady w projekty transportowe, budownictwa inżynieryjnego i odnawialnych źródeł energii pokazują, że w polskiej gospodarce barierą przestało być pozyskiwanie środków finansowych, a główny ciężar przeniósł się na realne zdolności wykonawcze. Kumulacja wielomiliardowych kontraktów w jednym czasie oznacza gwałtowny wzrost zapotrzebowania na wysoce wykwalifikowane kadry, w tym liderów, którzy są w stanie  zarządzać projektami o niespotykanej do tej pory na krajowym rynku skali i złożoności.
– Skala i zróżnicowanie przedsięwzięć są bezprecedensowe. Modernizacja kluczowej infrastruktury oraz budowa obiektów o strategicznym znaczeniu dla gospodarki i bezpieczeństwa kraju to ogromna szansa na rozwój zaplecza logistycznego i przyciągnięcie innowacji. Równocześnie tak duża kumulacja inwestycji jest gigantycznym wyzwaniem operacyjnym. Samo zabezpieczenie finansowania to więc dopiero początek, równie ważne będzie zapewnienie i utrzymanie zdolności wykonawczych na poziomie odpowiadającym skali przedsięwzięć  – komentuje Piotr Cieśliński Principal w Wyser Executive Search.
Bariery
Jednym z najpoważniejszych wyzwań sprawnej realizacji inwestycji są braki kadrowe oraz sztywne i niedostosowane do specyfiki i skali projektów wymagania, jakie są w procesach przetargowych stawiane kandydatom na stanowiska związane z zarzadzaniem, nadzorem, koordynacją i prowadzeniem prac inwestycyjnych. Inwestorzy, poszukując np. dyrektorów kontraktów, stosują kryterium referencyjnej identyczności, oczekując udokumentowanego doświadczenia w zarządzaniu realizacjami o bardzo podobnej, czasami wręcz identycznej technologii, skali finansowej oraz zbliżonym zakresie prac.
Eksperci Wyser zwracają uwagę, że o ile takie podejście sprawdza się przy inwestycjach powtarzalnych, o tyle w przypadku projektów przełomowych w takich obszarach jak energetyka jądrowa czy nowoczesne huby infrastrukturalne, tworzy ono bariery trudne do pokonania. Nadmierny formalizm w ocenie kompetencji może prowadzić do wykluczenia managerów, którzy udowodnili już swoją skuteczność w innych, równie zaawansowanych sektorach.
– Warunek doświadczenia w podobnych inwestycjach może zawęzić poszukiwania do niewielkiej grupy menedżerów. Rośnie wówczas ryzyko długich procesów rekrutacyjnych, decyzyjnych i wdrożeniowych, rotacji w trakcie realizacji i presji płacowej. W ocenie kompetencji lepiej sprawdza się podejście oparte na podobnej skali wyzwań i trudności projektu, odpowiedzialności i modelu zarządzania kontraktem, niż na samej technologii. Umiejętność zarządzania finansami, trafne przewidywanie zagrożeń czy sprawna koordynacja międzynarodowych zespołów wykonawczych to kompetencje uniwersalne, które doświadczony lider skutecznie wykorzysta. W praktyce to one w największym stopniu decydują o powodzeniu inwestycji – wyjaśnia Piotr Cieśliński.
W tym kontekście warto zwrócić uwagę również na aspekty prawne, które regulują proces przetargów na zamówienia publiczne. Zgodnie z art. 112 ust. 1 ustawy ,,Prawo zamówień publicznych”, warunki udziału w postępowaniu powinny być formułowane proporcjonalnie do przedmiotu zamówienia i w sposób umożliwiający realną ocenę zdolności do jego realizacji. W praktyce oznacza to konieczność uzasadnienia, że wymagania stawiane wobec kadry zarządzającej, w tym dotyczące doświadczenia, są adekwatne do skali, złożoności i ryzyk danego projektu oraz rzeczywiście służą ocenie zdolności do jego realizacji.
Luka kompetencyjna i konkurencja o talenty
Tymczasem sektor energetyczny i infrastrukturalny boryka się z deficytem specjalistów, a skala planowanych inwestycji sprawia, że rywalizacja o pracowników staje się zacięta. Jak wynika z danych Międzynarodowej Agencji Energii Odnawialnej (IRENA), zawartych w raporcie „Renewable Energy and Jobs. Annual Report 2024”, polski sektor odnawialnych źródeł energii zatrudnia obecnie ponad 212 tysięcy osób – to wciąż zbyt mało wobec tempa realizowanych projektów transformacji energetycznej, zwłaszcza że wraz z nowymi projektami zapotrzebowanie na specjalistów będzie tylko rosło.
– Deficyt kadr inżynieryjnych i menedżerskich uderza w rynek. Obecnie brakuje przede wszystkim wyspecjalizowanych projektantów infrastruktury przemysłowej i energetycznej, inżynierów kontraktów oraz kadry zarządzającej, która ma udokumentowane doświadczenie przy realizacji projektów o dużej skali. Niedobór liderów, którzy potrafią zarządzać złożonymi inwestycjami, kierować pracą ekspertów z wielu różnych dziedzin oraz skutecznie zapobiegać trudnościom przy tak złożonych przedsięwzięciach, zmusza firmy do wydłużania procesów rekrutacyjnych, co z kolei bezpośrednio przekłada się na opóźnienia w kluczowych inwestycjach – tłumaczy Piotr Cieśliński Principal w Wyser Executive Search.
Kumulacja największych krajowych przedsięwzięć niesie ze sobą ryzyko przeciążenia wykonawczego. Prowadzenie w tym samym czasie projektów związanych z transformacją energetyczną, budową infrastruktury krytycznej i nowoczesnymi hubami logistycznymi może powodować drenaż kadr –inwestorzy i generalni wykonawcy stają przed wyzwaniem nie tylko pozyskania nowych pracowników, ale również utrzymania obecnych, o których może zabiegać konkurencja już w momentach ogłaszania kolejnych przetargów.
W obliczu tak silnej presji kadrowej naturalnym kierunkiem staje się szersze otwarcie na ekspertów z rynków zagranicznych oraz polskich menedżerów z międzynarodowym doświadczeniem. Kluczowe jest jednak, aby inwestorzy nie traktowali tego wyłącznie jako doraźnego wsparcia przy konkretnym kontrakcie. Obecność zagranicznej kadry musi być strategicznie wykorzystana do transferu know-how, co w dłuższej perspektywie pozwoli zbudować polski potencjał wykonawczy.
– Obecnie system edukacji wyższej nie nadąża za dynamiką rynku i rozwojem nowych technologii. Niezbędna jest silniejsza systemowa współpraca między administracją państwową, uczelniami wyższymi a biznesem. W przeciwnym razie luki kadrowe w obszarach zarządzania i niedobór specjalistów na stanowiskach technicznych doprowadzą do dotkliwych opóźnień w realizacji strategicznych kontraktów – wyjaśnia Piotr Cieśliński Principal w Wyser Executive Search.  Niezbędne jest bardziej aktywne włączenie się biznesu we współtworzenie programów nauczania i proces kształcenia przyszłych inżynierów oraz menedżerów już na etapie akademickim. Równie ważna jest możliwość efektywnego sprawdzenia nabytej wiedzy w praktyce, co może zapewnić ustrukturyzowana współpraca uczelni z pracodawcami, jak to ma miejsce za naszą zachodnią granicą. Bez otwartego transferu praktycznej wiedzy i tworzenia ścieżek edukacyjnych pod konkretne zaawansowane i złożone projekty, polska gospodarka nie zbuduje zaplecza kompetencyjnego niezbędnego do udźwignięcia planowanej transformacji – dodaje Piotr Ciesliński.
Wyzwanie atomowe – budowa kompetencji od zera
Obszarem, w którym deficyt kadr jest szczególnie widoczny pozostaje polski program jądrowy. W przeciwieństwie do tradycyjnego budownictwa infrastrukturalnego czy sektora OZE Polska nie ma znaczącego doświadczenia w realizacji projektów atomowych. Dotyczą one głównie badań i obsługi reaktorów badawczych, co nie daje przygotowania do prowadzenia inwestycji energetycznych w skali przemysłowej. W sytuacji, w której kluczowe technologie i know-how znajdują się w rękach podmiotów zagranicznych, oznacza to budowę tej gałęzi gospodarki od podstaw. Problem ten precyzyjnie diagnozuje opublikowany w 2025 roku raport „Energetyka jądrowa w Polsce”, przygotowany przez Baker McKenzie oraz Politykę Insight. Ocenia on ogólną gotowość do rozpoczęcia budowy elektrowni w Choczewie zaledwie na 58 proc., wskazując właśnie brak wyspecjalizowanych kadr jako jedną z najpoważniejszych barier.
Brak kompetencyjnego zaplecza stwarza poważne wyzwania w obszarze rekrutacji i planowania ścieżek kariery dla kadry kierowniczej najwyższego szczebla. Menedżerowie techniczni i operacyjni w sektorze jądrowym nie mają możliwości płynnego zdobywania doświadczenia i awansowania na lokalnych, mniejszych projektach. Jednocześnie rynek odczuwa silną pilną potrzebę pozyskania doświadczonych menedżerów potrafiących zarządzać projektem o niespotykanej dotąd w Polsce złożoności technologicznej i operacyjnej.
Odpowiedzią na te wyzwania są pierwsze systemowe inicjatywy rządowe. Przykładem jest prowadzony przez Ministerstwo Energii program „Atom na uczelniach”, który ma przygotować kadry dla energetyki jądrowej. Połączył wiodące politechniki techniczne z blisko 60 przedsiębiorstwami branżowymi, zapewniając studentom m.in. możliwość pracy z dokumentacją jądrową. O ile jednak takie działania wspierają przygotowanie przyszłego pokolenia inżynierów, o tyle nie likwidują obecnej luki kadrowej na najwyższych szczeblach. Kluczowe projekty wchodzą właśnie w fazę realizacji, co wymusza na inwestorach konieczność sięgnięcia po specjalistów z zagranicy.
– Polski sektor jądrowy jest budowany od zera, co sprawia, że luki kompetencyjne stają się jednym z najważniejszych ograniczeń dla realizacji projektów. W takiej sytuacji konieczne jest odejście od sztywnego wymogu identyczności referencyjnej na rzecz elastycznej, wielowymiarowej oceny potencjału przywódczego. Nie możemy też opierać się wyłącznie na krajowych zasobach, takich ekspertów w Polsce po prostu brakuje. Dlatego tak ważny jest „mądry” transfer kompetencji od zagranicznych partnerów oraz pozyskiwanie polskich menedżerów, którzy przez lata zdobywali doświadczenia na najbardziej rozwiniętych rynkach. To dziś jedyny skuteczny sposób, by sprawnie zrealizować planowaną transformację – wyjaśnia Piotr Cieśliński Principal w Wyser Executive Search.
***
Wyser jest należącą do Gi Group Holding firmą rekrutacyjną o globalnym zasięgu, działającą w 12 krajach. Zespół doświadczonych konsultantów specjalizuje się w doradztwie i rekrutacjach na stanowiska kierownicze wyższego szczebla (Executive Search) oraz managerskie (Managerial Recruitment). Wspiera organizacje w analizie ich potrzeb w obszarze HR, dopasowując profil rekrutowanych kandydatów do oczekiwań i potrzeb. Zapewnia doradztwo i wsparcie w konsekwentnym budowaniu ścieżki zawodowej managerów. Więcej na stronie: https://pl.wyser-search.com/
KONTAKT DLA MEDIÓW:
Dorota Zawadzka, Communications Manager, rzecznik prasowy Gi Group Holding w Polsce
e-mail: dorota.zawadzka@gigroupholding.com, tel. + 48 724 870 909
            [post_title] => Miliardy to za mało. Ograniczenia systemowe, niedobór kadr i kompetencji ryzykiem dla tempa realizacji megaprojektów
            [post_excerpt] => Miliardowe inwestycje w polską energetykę, infrastrukturę i przemysł wchodzą w etap, w którym wyzwaniem nie jest już pozyskanie finansowania, ale ograniczenia systemowe i kadrowe. 
            [post_status] => publish
            [comment_status] => open
            [ping_status] => open
            [post_password] => 
            [post_name] => miliardy-to-za-malo-ograniczenia-systemowe-niedobor-kadr-i-kompetencji-ryzykiem-dla-tempa-realizacji-megaprojektow
            [to_ping] => 
            [pinged] => 
            [post_modified] => 2026-04-10 08:16:43
            [post_modified_gmt] => 2026-04-10 08:16:43
            [post_content_filtered] => 
            [post_parent] => 0
            [guid] => https://www.gigroupholding.com/polska/?p=40827
            [menu_order] => 0
            [post_type] => post
            [post_mime_type] => 
            [comment_count] => 0
            [filter] => raw
        )

    [1] => WP_Post Object
        (
            [ID] => 40784
            [post_author] => 55
            [post_date] => 2026-03-20 13:14:20
            [post_date_gmt] => 2026-03-20 13:14:20
            [post_content] => 
Jak pogodzić życie rodzinne z pracą? Rodzice odpowiadają jednym słowem: elastyczność
		
		
Opóźnianie decyzji o macierzyństwie i rekordowo niska dzietność sprawiają, że coraz większego znaczenia nabierają warunki pracy, które realnie wspierają aktywnych zawodowo rodziców. Najnowsza ankieta Gi Group Holding pokazuje, że to elastyczność okazuje się kluczowa: 60% pracowników wskazuje model hybrydowy jako najskuteczniejsze rozwiązanie ułatwiające łączenie obowiązków zawodowych i rodzicielskich, a kolejne 29% zwraca uwagę na ruchomy czas pracy. 
Rodzicielstwo odkładane na później
Decyzja o posiadaniu dzieci coraz częściej zapada na późniejszym etapie życia. Z badania „Rodzicielstwo w pracy” przeprowadzonego przez LiveCareer wynika, że odłożenie tej decyzji bierze pod uwagę ponad połowa osób, które chcą w przyszłości powiększyć rodzinę. Barierą okazują się głównie czynniki ekonomiczne, poczucie niepewności i zmieniające się aspiracje zawodowe młodych ludzi. Wśród bezdzietnych respondentów 51% opóźniłoby rodzicielstwo ze względu na rozwój kariery zawodowej, a 58% wskazuje na sytuację finansową. Podobne motywacje mają rodzice planujący kolejne dziecko – 56% z nich podaje powody zawodowe, a 58% ograniczenia finansowe.
Tendencje te znajdują odzwierciedlenie w danych demograficznych. Średni wiek Polek przy urodzeniu pierwszego dziecka wynosi dziś 29 lat, podczas gdy dwie dekady temu było to 25 lat. Jednocześnie spada współczynnik dzietności, wynoszący obecnie 1,158, czyli znacznie poniżej poziomu zastępowalności pokoleń.
– Obserwujemy zmianę w sposobie planowania życia zawodowego i rodzinnego. Młodzi ludzie coraz częściej chcą najpierw zdobyć doświadczenie i ustabilizować sytuację finansową, a dopiero później podjąć decyzję o rodzicielstwie. Ważną rolę odgrywają aspiracje i styl życia: młode pokolenia częściej niż kiedyś stawiają na rozwój osobisty, edukację i mobilność. W tej sytuacji znaczenia nabierają zarówno rozwiązania systemowe, jak i działania pracodawców wspierające godzenie obowiązków zawodowych z rodzicielskimi – mówi Tomasz Tarabuła, Dyrektor ds. kluczowych klientów Gi Group Holding.
Pracujący rodzice – co gwarantuje prawo?
Sytuacja pracujących rodziców zmienia się wraz z kolejnymi nowelizacjami regulacji prawnych. W ostatnich latach poszerzono katalog uprawnień, takich jak dłuższy urlop rodzicielski, elastyczna organizacja pracy czy nowe formy urlopów opiekuńczych.
·         Istotnym elementem zmian jest wdrożenie dyrektywy work-life balance, która wzmocniła uprawnienia pracujących rodziców. W praktyce oznacza to, że osoby wychowujące dzieci do 8. roku życia mogą wnioskować o elastyczne formy zatrudnienia, indywidualny rozkład czasu pracy czy zatrudnienie w niepełnym wymiarze. Pracodawca ma obowiązek rozpatrzyć taki wniosek i uzasadnić ewentualną odmowę.
·         Zasady ochrony osób wychowujących dzieci określają przepisy Kodeksu pracy. Rodzice najmłodszych korzystają ze szczególnych uprawnień: mogą odmówić pracowania w nadgodzinach i w nocy czy poza stałym miejscem wykonywania obowiązków. Uzupełnieniem jest katalog urlopów i zwolnień związanych z wychowywaniem dzieci, obejmujący m.in. urlop macierzyński, rodzicielski, ojcowski oraz opiekuńczy, a także tzw. zwolnienie na dziecko.
·         Wprowadzona w 2024 roku ustawa „Aktywny Rodzic” rozszerzyła formy wsparcia finansowego dla osób opiekujących się małymi dziećmi. Obejmuje ona m.in. świadczenie w ramach programu „Aktywni rodzice w pracy”, dopłaty do opieki instytucjonalnej „Aktywnie w żłobku” oraz świadczenie „Aktywnie w domu” dla osób zajmujących się dziećmi we własnym zakresie. Te rozwiązania mają zwiększać elastyczność wyboru form opieki, ułatwiać organizację codziennego funkcjonowania rodzin i odciążyć domowy budżet w pierwszych latach życia dziecka.
Elastyczność pracy kluczowa dla rodziców aktywnych zawodowo 
Wyniki ankiet przeprowadzonych przez Gi Group Holding pokazują, że jednym z najważniejszych czynników ułatwiających godzenie obowiązków zawodowych z rodzicielskimi jest elastyczna organizacja pracy. Najczęściej wskazywanym rozwiązaniem jest praca hybrydowa – wybiera ją 48% respondentów. Na kolejnych miejscach znalazły się elastyczne godziny pracy (25%) oraz kultura organizacyjna oparta na zrozumieniu potrzeb rodziców, którą wymieniło 24% respondentów. Tylko niewielki odsetek badanych opowiedział się za udogodnieniami w zakresie opieki (3%).
		
																										
		
Jeszcze wyraźniej preferencje pracowników widać w odpowiedziach dotyczących rozwiązań, które sprawdzają się najlepiej. Aż 60% ankietowanych uznało pracę hybrydową lub zdalną za rozwiązanie w największym stopniu ułatwiające łączenie obowiązków rodzinnych i zawodowych, a ruchomy czas pracy wybrało 28% badanych. Najrzadziej wskazywano natomiast czterodniowy tydzień pracy (8%) i zmniejszenie wymiaru etatu (4%).
		
																										
		
–  Możliwość pracy hybrydowej, zdalnej czy korzystania z ruchomego czasu pracy ułatwiają łączenie obowiązków rodzinnych i służbowych. Firmy, które to rozumieją, budują środowisko oparte na zaufaniu i odpowiedzialności, zwiększając swoją atrakcyjność jako pracodawcy. Coraz częściej jest to widoczne w politykach HR, które uwzględniają realne potrzeby zatrudnionych – od elastycznych grafików po jasne zasady współpracy, co pomaga utrzymać stabilność zespołów i sprzyja długofalowemu rozwojowi organizacji – komentuje Karolina Popiel, Partner w Wyser Executive Search.
Między regulacjami a kulturą organizacji – w poszukiwaniu nowych standardów
Choć przepisy prawa zapewniają pracującym rodzicom szereg uprawnień, część firm rozwija dodatkowe inicjatywy, takie jak programy powrotu po urlopach rodzicielskich, dodatkowe dni wolne czy wsparcie w nagłych sytuacjach. W Raportach dobrych praktyk Forum Odpowiedzialnego Biznesu, publikacjach Fundacji Mamo Pracuj czy zestawieniach PARP wskazuje się je jako element budowania kultury opartej na zaufaniu i odpowiedzialności.
Mimo rosnącej świadomości wyzwań związanych z łączeniem pracy zawodowej z wychowaniem dzieci, takie rozwiązania nadal nie są powszechną praktyką, co potwierdzają wyniki ankiety Gi Group Holding. 60% respondentów przyznało, że w ich organizacjach nie ma polityki dotyczącej sytuacji, które wymagają nagłej opieki nad dziećmi. 17% ankietowanych potwierdziło ich wprowadzenie, a 23% podkreśliło, że decyzje w takich przypadkach zapadają indywidualnie i zależą od bieżących okoliczności.
		
																										
		
Dobre praktyki w innych krajach
Coraz więcej europejskich krajów traktuje wspieranie pracujących rodziców jako ważny element polityki społecznej i rynku pracy.
Jednym z najczęściej przywoływanych przykładów jest Szwecja. Rodzice mają tam do dyspozycji 480 dni płatnego urlopu rodzicielskiego, z czego część jest zarezerwowana wyłącznie dla ojców. Mechanizm ten ma zachęcać mężczyzn do większego zaangażowania w wychowywanie i sprzyjać bardziej równemu podziałowi obowiązków w rodzinie. Podobne systemy funkcjonują także w Norwegii i Islandii, gdzie część takiego urlopu również jest przypisana tylko jednemu z rodziców i nie może zostać przekazana partnerowi.
Istotną rolę w wielu krajach odgrywa dostępność instytucjonalnej opieki nad dziećmi. W Islandii, Danii i Szwecji z przedszkoli lub żłobków korzysta ponad 50–60% dzieci poniżej trzeciego roku życia, natomiast w Holandii odsetek ten sięga nawet 80%. Rozwinięta infrastruktura w tym obszarze znacząco ułatwia rodzicom powrót do pracy po narodzinach dziecka. W krajach tych wysoka dostępność takich usług idzie również w parze z wysoką aktywnością zawodową kobiet – w Szwecji pracuje około 80% kobiet, a na Islandii wskaźnik ten sięga nawet 84%.
W części państw rozwijane są także dodatkowe rozwiązania wspierające powrót do pracy po urlopie rodzicielskim. W Niemczech funkcjonuje m.in. system Elterngeld, który umożliwia rodzicom otrzymywanie świadczenia finansowego przez okres do 14 miesięcy po narodzinach dziecka, przy jednoczesnej możliwości pracy w niepełnym wymiarze godzin. Jego celem jest utrzymanie aktywności zawodowej rodziców oraz ograniczenie długotrwałych przerw w karierze.
– Aktywność zawodowa osób wychowujących dzieci jest najwyższa w krajach, w których równolegle wprowadza się różnorodne, uzupełniające się formy wsparcia. Badania europejskie pokazują, że kluczowe znaczenie ma dostępność żłobków i przedszkoli, wydłużone urlopy rodzicielskie dzielone między oboje rodziców, wsparcie finansowe, elastyczne grafiki czy możliwość pracy zdalnej. Takie połączenie rozwiązań tworzy spójny model, w którym rodzice nie muszą wybierać między karierą zawodową a rodziną, a rynek pracy zyskuje większą stabilność – podsumowuje Weronika Sadowska, Senior Manager w Grafton Recruitment.
***
Gi Group Holding 
Gi Group Holding to międzynarodowa agencja pracy należąca do czołówki światowych liderów branży rozwiązań rekrutacyjnych. Jest obecna w 37 krajach - w Europie, Azji i Amerykach. W Polsce działa od 2007 roku, zapewniając kompleksowe usługi doradztwa w obszarze HR, optymalizacji zatrudnienia oraz rekrutacji pracowników wszystkich szczebli w ramach marek: Gi Group (rekrutacja oraz zatrudnienie stałe i czasowe pracowników niższego szczebla, outsourcing), Grafton Recruitment (rekrutacja specjalistów oraz na stanowiska kierownicze), Wyser (rekrutacja managerów wyższego i średniego szczebla) oraz Thomas International (narzędzia psychometryczne wspierające rekrutację i rozwój).
Więcej: https://www.gigroupholding.com/polska/
 
KONTAKT DLA MEDIÓW:
Dorota Zawadzka, Communication Manager, rzecznik prasowy Gi Group Holding w Polsce
e-mail:  dorota.zawadzka@gigroupholding.com  tel. +48 724 870 909
 
            [post_title] => Jak pogodzić życie rodzinne z pracą? Rodzice odpowiadają jednym słowem: elastyczność
            [post_excerpt] => Wysokość wynagrodzeń, niepewność oraz zmieniający się model pracy to kwestie, które w ostatnim czasie szczególnie silnie oddziałują na rzeczywistość zawodową. Choć 62% zatrudnionych deklaruje zadowolenie z pracy, a odsetek ocen negatywnych spadł do 9%, dane pokazują rosnące napięcie: 64% osób odczuwa stres związany z pełnionymi obowiązkami, a 53% uważa, że zmiana pracy byłaby trudna, wynika z „Raportu wynagrodzeń i trendów w przedsiębiorstwach” Grafton Recruitment.
            [post_status] => publish
            [comment_status] => open
            [ping_status] => open
            [post_password] => 
            [post_name] => jak-pogodzic-zycie-rodzinne-z-praca
            [to_ping] => 
            [pinged] => 
            [post_modified] => 2026-03-27 12:27:01
            [post_modified_gmt] => 2026-03-27 12:27:01
            [post_content_filtered] => 
            [post_parent] => 0
            [guid] => https://www.gigroupholding.com/polska/?p=40784
            [menu_order] => 0
            [post_type] => post
            [post_mime_type] => 
            [comment_count] => 0
            [filter] => raw
        )

    [2] => WP_Post Object
        (
            [ID] => 40801
            [post_author] => 55
            [post_date] => 2026-03-20 13:14:20
            [post_date_gmt] => 2026-03-20 13:14:20
            [post_content] => 
Polacy w trybie „plus”. Rośnie zainteresowanie pracą dodatkową
		
		
Aż 49,8% Polaków podejmuje pracę dodatkową poza swoim głównym etatem, a jeszcze więcej, bo 58% z nich chce kontynuować lub podjąć taką aktywność. Decydują się na to częściej mężczyźni niż kobiety, głównie przedstawiciele młodego pokolenia, mieszkańcy największych miast, ale także wsi. Dodatkowe zlecenia biorą zarówno najmniej zarabiający, jak też osoby, których dochody są wyższe, wynika z raportu „Jak dorabiają Polacy” Gi Group. Co motywuje pracowników do podejmowania dodatkowych zleceń? 
Druga praca? Coraz częściej
Zainteresowanie pracą dodatkową rośnie z roku na rok. Już połowa Polaków przyznaje, że bierze zlecenia poza swoim głównym zajęciem - to więcej o 4,6 p.p. w porównaniu z 2024 rokiem i 8,5 p.p. względem roku 2023, wynika z raportu „Jak dorabiają Polacy” przygotowanego przez Gi Group na podstawie badań przeprowadzonych przez SW Research. Jednocześnie aż 58% ankietowanych zamierza kontynuować lub podjąć taką aktywność, podobnie jak w 2024 roku, podczas gdy w 2023 roku było to wyraźnie mniej. Co piąta osoba nie ma takich planów, a co czwarta nie jest zdecydowana.
		
																										
		
Dane te potwierdzają ekonomiczną presję, jaką odczuwają Polacy, rosnącą potrzebę zadbania o stabilność finansową i chęć swobodniejszego planowania wydatków.
– Na przestrzeni ostatniego roku płace nominalne rosły, utrzymywała się niska stopa bezrobocia, a rynek pracy pozostawał relatywnie stabilny. Mimo to zainteresowanie pracą dodatkową nie zmalało, wręcz przeciwnie. Świadczy to o rosnącej zapobiegliwości Polaków – chcą zarabiać więcej, by budować większe poczucie bezpieczeństwa finansowego i podwyższać komfort życia – mówi Anna Wesołowska, Dyrektor Zarządzająca Gi Group.
Kto najczęściej szuka dodatkowego źródła dochodu? 
Pracę dodatkową podejmują głównie mężczyźni, osoby poniżej 24 lat, z wykształceniem podstawowym lub wyższym, wynika z raportu „Jak dorabiają Polacy” Gi Group. Na dodatkowe zajęcie decydują się też częściej osoby pracujące na podstawie umowy o dzieło lub pracy tymczasowej.
Podobnie jak w poprzednich latach dodatkowych zajęć częściej podejmują się mężczyźni niż kobiety (odpowiednio 55% i 45%). Choć zainteresowanie dorabianiem wzrosło w obu tych grupach, wśród mężczyzn zmiana jest zdecydowanie bardziej wyraźna – aż 14,4 p.p.
Zainteresowanie pracą dodatkową maleje wraz z wiekiem. Dorabiają głównie przedstawiciele najmłodszego pokolenia – w grupie wiekowej poniżej 24 roku życia to aż 60,5%, a wśród 25‒34-latków ponad 56%. Największy wzrost zainteresowania pracą dodatkową odnotowano wśród osób 50+ oraz do 24 roku życia.
Najczęściej dorabiają osoby z wykształceniem podstawowym (60,4%). W tej grupie zainteresowanie dorabianiem wzrosło w ciągu roku najbardziej, o 10 p.p. Dodatkowe zlecenia podejmują też częściej niż pozostałe osoby z wykształceniem wyższym (53,7%).
O dodatkowe źródła dochodu starają się przede wszystkim mieszkańcy dużych i największych miast oraz wsi (50- 53%), rzadziej mieszkańcy mniejszych miast.
Najczęściej dorabiają zarabiający najmniej, do 2000 zł (63,3%) oraz powyżej 5000 zł (58,7%). W przypadku osób o dochodach od 2001 do 5000 zł odsetek dorabiających jest wyraźnie niższy.
Na dodatkowe zajęcie decydują się głównie osoby pracujące na podstawie umowy o dzieło (73%), znacząco częściej niż w poprzednich latach. Na drugim miejscu są zatrudnieni w oparciu o umowy o pracę tymczasową (63,6%), a na trzecim prowadzący własną działalność gospodarczą (54,5%). Najrzadziej taką aktywność deklarują pracujący na etacie (47,2%).
– Widać wyraźne przesunięcia w strukturze pracujących dodatkowo. Na przestrzeni ostatnich trzech lat największy wzrost zainteresowania pracą dodatkową odnotowano wśród osób powyżej 50. roku życia. Potwierdza to zwiększającą się aktywność zawodową tej grupy, choć pozostaje ona niższa niż wielu innych krajach UE. Na szczególną uwagę zasługuje też zwiększenie się odsetka dorabiających wśród najmłodszych, do 24. roku życia. To pokolenie, które z jednej strony mierzy się z trudnościami w znalezieniu stabilnej pracy, a z drugiej – coraz silniej dąży do niezależności finansowej – mówi Anna Wesołowska, Dyrektor Zarządzająca Gi Group.
Dopięcie domowego budżetu, oszczędzanie czy rozwój zainteresowań? Dlaczego Polacy dorabiają?
Główną motywacją do podejmowania pracy dodatkowej nie jest konieczność pokrycia podstawowych kosztów utrzymania – taki argument podało 15% respondentów badania. Najczęściej, bo w przypadku 28%, praca dodatkowa służy sfinansowaniu wydatków wykraczających poza podstawowe potrzeby lub zgromadzeniu oszczędności (25%). 13,2% Polaków podejmuje ją z myślą o realizacji pasji i zainteresowań, natomiast co dziesiąty dorabiający przeznacza dodatkowy dochód na rozwój zawodowy. Nieco ponad 6% dorabia, by rozwijać własny biznes. Deklarowane przez badanych motywacje nie zmieniły się znacząco względem 2024 roku.
		
																										
		
Chęć pozyskania dodatkowych środków, by pokryć podstawowe wydatki najczęściej wskazują osoby o niższych dochodach, pracujące tymczasowo lub na umowę o dzieło, realizujące zlecenia u obecnego pracodawcy. To głównie pokolenie 50+, z wykształceniem podstawowym lub zawodowym. Motywacja ta nie zależy od płci i miejsca zamieszkania.
Opłacenie wydatków wykraczających poza podstawowe potrzeby to motywacja, którą kierują się częściej kobiety, osoby z wykształceniem średnim, w wieku 35-49 lat. Cel ten przyświeca pracującym na etacie, dorabiającym w wymiarze 30-40 godz.
Kobiety i mężczyźni dorabiają w równym stopniu po to, by odłożyć zarobione pieniądze. Częściej niż pozostałe grupy wiekowe robią to osoby do 24. roku życia, z wykształceniem podstawowym, pracujące na umowę o dzieło, zlecenie lub prowadzące działalność. W tym celu dorabiają częściej osoby o dochodach powyżej 5 000 zł.
Dorabianie z myślą o realizacji pasji i zainteresowań jest równie częstą motywacją dla kobiet i mężczyzn. Wskazują na nią głównie osoby powyżej 50. roku życia, z wykształceniem średnim lub wyższym. Nie zależy ona od poziomu zarobków, choć częściej wskazują ją osoby o miesięcznych dochodach 4 000–5 000 zł i pracujące na umowę o dzieło.
Na rozwijanie umiejętności wskazują kobiety i mężczyźni w podobnym stopniu. To najczęściej osoby do 24. roku życia oraz w wieku 35–49 lat, z wykształceniem podstawowym, gimnazjalnym lub zasadniczym zawodowym. Dorabiają głównie mieszkający w największych miastach i osiągający dochody powyżej 5 000 zł.
Własny biznes jako powód dorabiania najczęściej wskazują osoby z wykształceniem zasadniczym zawodowym, powyżej 50. roku życia oraz młodzi, do 24 lat. To głównie osoby zatrudnione w oparciu o umowę o pracę tymczasową.
– Wybór celu, na jaki przeznaczane są dodatkowe środki, jest silnie powiązany z konkretną sytuacją życiową, poziomem dochodów, osobistymi priorytetami i planami zawodowymi. Dla wielu osób praca dodatkowa pełni funkcję stabilizującą, umożliwia uzupełnienie dochodów i wzmocnienie bezpieczeństwa ekonomicznego. Dla innych to droga do tego, by realizować swoje pasje czy inwestować we własny biznes – mówi Anna Wesołowska, Dyrektor Zarządzająca Gi Group.
Ile i jak pracujemy dodatkowo
Polacy najczęściej podejmują pracę dodatkową w wymiarze do 9 godzin oraz od 10 do 19 godzin w tygodniu – w obydwu przypadkach to blisko 39%. W porównaniu do wcześniejszych wyników badania widoczna jest istotna zmiana – zmalał odsetek osób przeznaczających na dorabianie do 9 godzin (w 2024 – 45,9%, w 2023 – 46,7%), zwiększyło się natomiast zainteresowanie pracą dodatkową w wymiarze wyższym: od 10 do 19 godzin (33,8% w 2024 i 29,9% w 2023). Jednocześnie wzrósł odsetek tych, którzy poświęcają na dorabianie więcej niż 20 godzin. W 2025 roku było to 15,8%, podczas gdy w 2024 roku 10,8%.
		
																										
		
Kobiety częściej niż mężczyźni przeznaczają na dodatkowe zajęcia do 9 godzin w tygodniu (45,4% vs 32,9%), rzadziej natomiast od 10 do 19 godzin (42,9% vs 34,3%). Warto podkreślić, że ich zaangażowanie czasowe znacząco wzrosło na przestrzeni ostatniego roku. Jest ono szczególnie widoczne wśród najmłodszych pracowników – w 2024 roku 27,7% respondentów w wieku do 24 lat dorabiało 10‒19 godzin, w 2025 było to aż 39,5%. Wymiar czasu poświęcanego na dodatkową pracę jest także powiązany z poziomem wykształcenia – im jest ono niższe, tym częściej dodatkowa praca staje się ważniejszym uzupełnieniem dochodu i wymagającym większego nakładu czasu. Ciekawym zjawiskiem jest również zmiana preferencji u „etatowców”, którzy odchodzą od najkrótszych zleceń na rzecz dłuższego zaangażowania czasowego.
Praca dorywcza czy nadgodziny u obecnego pracodawcy?
Prace dorywcze pozostają najczęściej wybieraną formą pracy dodatkowej, choć ich popularność spadła względem 2024 roku. Wykonuje je 51% respondentów, o 5 p.p. mniej niż rok wcześniej. Częściej natomiast Polacy podejmują dodatkowe zadania w swoim głównym miejscu pracy, takie jak nadgodziny czy dodatkowe zlecenia. Na tę formę dorabiania decyduje się 32,5% respondentów wobec 26,3% rok wcześniej. Niewielki wzrost jest widoczny także w przypadku stałej pracy dodatkowej u innego pracodawcy – wykonuje ją 26,7% dorabiających respondentów, wobec 24,8% w 2024 roku.
		
																										
		
Pracę dorywczą podejmuje zbliżony odsetek dorabiających kobiet i mężczyzn, odpowiednio 51,6% i 50,6%. Jest preferowana przez najmłodszą grupę wiekową – decyduje się na nią 62,8% osób do 24. roku życia. Jest szczególnie popularna wśród pracujących na podstawie umowy o dzieło (100% z nich), a w najmniejszym stopniu w przypadku prowadzących własną działalność gospodarczą (47%) oraz zatrudnionych na etacie (48%). Najczęściej wybierają ją osoby, których miesięczny dochód wynosi 2001–3 000 zł (67%) oraz do 2 000 zł (64%).
Dodatkowe zlecenia u obecnego pracodawcy wybiera podobny odsetek dorabiających kobiet i mężczyzn (odpowiednio 33,1% vs 32%). Najczęściej to osoby w wieku 25–34 lat, z wykształceniem podstawowym (45,6%). Z dodatkowych możliwości zarobkowania obecnym miejscu pracy korzystają przede wszystkim zatrudnieni na etacie oraz w oparciu o umowę o dzieło, zarabiający 3 001-4 000 zł (42%).
Stałą współpracę z innym pracodawcą częściej wybierają kobiety (29,3%) niż mężczyźni (24,5%), osoby powyżej 50. roku życia (30,7%), z wykształceniem zawodowym (33%) lub wyższym (28,4%). Preferują ją osoby prowadzące własną działalność (34%) oraz zatrudnione na etacie (28%), zarabiające powyżej 4 000 zł.
Wpływ pracy dodatkowej na pracę główną 
Zdecydowana większość Polaków, którzy podejmują pracę dodatkową, nie zauważa, by wpływała ona negatywnie na ich pracę podstawową (58,6%). Odmiennego zdania jest 29,5%. Warto jednak zauważyć, że odsetek krytycznych ocen wzrósł w porównaniu z ubiegłym rokiem o 6,3 p.p, co można tłumaczyć wydłużeniem czasu poświęcanego na pracę dodatkową.
		
																										
		
Postrzeganie wpływu pracy dodatkowej na pracę główną nie różni się znacząco w zależności od płci. Kobiety i mężczyźni w podobnym stopniu zauważają negatywne efekty dorabiania (po blisko 30%), przy czym kobiety nieco częściej nie odnotowują takich skutków.
Im młodsi są pracujący, tym częściej zauważają niekorzystny wpływ dorabiania na pracę podstawową. W porównaniu z 2024 rokiem odsetek takich wskazań wyraźnie wzrósł – w grupie do 24. roku życia z 26,3% do 35,4%, a wśród osób w wieku 25‒34 lata z 18,8% do 31,5%.
Negatywne skutki dorabiania najczęściej odczuwają osoby z wykształceniem zasadniczym zawodowym (51,7%) oraz podstawowym (46,9%). W obu tych grupach odsetek osób wskazujących na niekorzystny wpływ pracy dodatkowej przewyższa udział tych, które takiego efektu nie zauważają. Wraz ze wzrostem poziomu wykształcenia krytyczne oceny pojawiają się rzadziej – wśród osób z wykształceniem średnim to 24,9%, a w grupie z wykształceniem wyższym 29%.
Zauważanie wpływu pracy dodatkowej na główną pracę nie różni się w istotny sposób w zależności od poziomu dochodów. Najsłabiej sygnalizują go zarabiający powyżej 5 000 zł.
Rzadziej skutki pracy dodatkowej odczuwają pracujący na umowę zlecenie (16,7%) oraz o dzieło (18,6%), choć w przypadku tej drugiej grupy znacząca jest liczba niezdecydowanych (aż 41,8%).
Wszystko wskazuje na to, że rosnąca popularność pracy dodatkowej nie jest punktową reakcją na konkretną sytuację gospodarczą, ale efektem zmian form świadczenia pracy.
 – Choć wiele osób nadal preferuje zatrudnienie na przysłowiowym etacie i tylko w jednym miejscu, rośnie grono tych, którzy pracują równolegle dla kilku firm, a ich „etat” składa się z kilku mniejszych zleceń. W takim modelu praca dodatkowa przestaje być dodatkiem, to sposób funkcjonowania zawodowego, dając swobodę w dopasowaniu pracy do potrzeb i możliwości czasowych. Pozwala nie tylko uzupełnić domowy budżet czy odkładać pieniądze na konkretne cele, ale też dywersyfikować źródła dochodu, zapewniając sobie w ten sposób większe bezpieczeństwo finansowe – podkreśla Antonio Carvelli, Wiceprezes Gi Group.
 
Link do raportu:  https://pl.gigroup.com/dla-pracodawcow/raporty-rynkowe/praca-dodatkowa-2025/
 
O badaniu. Badanie zrealizowane przez SW Research na zlecenie Gi Group, metodą CAWI (samodzielnie wypełniana ankieta online) na panelu badawczym SW Panel dla populacji Polski N= 1181, K i M powyżej 18 roku życia, w październiku 2025 r. Wyniki zestawiono z badaniami przeprowadzonymi w 2024 i 2023 roku.
***
Gi Group Gi Group jest wiodącym dostawcą kompleksowych usług HR, świadczącym usługi w zakresie doradztwa, zatrudnienia stałego i tymczasowego oraz outsourcingu. Jest częścią Gi Group Holding, światowego lidera w branży rozwiązań rekrutacyjnych, działającego w 37 krajach w Europie, Azji, Afryce i obu Amerykach, plasującego się na 6. miejscu wśród największych europejskich firm rekrutacyjnych i 11. pozycji na świecie. W Polsce Gi Group Holding świadczy usługi w ramach czterech marek – Gi Group, Grafton Recruitment, Wyser oraz Thomas International. Więcej: pl.gigroup.com 
 
KONTAKT DLA MEDIÓW 
Dorota Zawadzka
Communications Manager, rzecznik prasowy Gi Group Holding w Polsce
E: dorota.zawadzka@gigroupholding.com
M: +48 724 870 909
            [post_title] => Polacy w trybie „plus”. Rośnie zainteresowanie pracą dodatkową
            [post_excerpt] => Wysokość wynagrodzeń, niepewność oraz zmieniający się model pracy to kwestie, które w ostatnim czasie szczególnie silnie oddziałują na rzeczywistość zawodową. Choć 62% zatrudnionych deklaruje zadowolenie z pracy, a odsetek ocen negatywnych spadł do 9%, dane pokazują rosnące napięcie: 64% osób odczuwa stres związany z pełnionymi obowiązkami, a 53% uważa, że zmiana pracy byłaby trudna, wynika z „Raportu wynagrodzeń i trendów w przedsiębiorstwach” Grafton Recruitment.
            [post_status] => publish
            [comment_status] => open
            [ping_status] => open
            [post_password] => 
            [post_name] => rosnie-zainteresowanie-praca-dodatkowa
            [to_ping] => 
            [pinged] => 
            [post_modified] => 2026-03-27 12:55:46
            [post_modified_gmt] => 2026-03-27 12:55:46
            [post_content_filtered] => 
            [post_parent] => 0
            [guid] => https://www.gigroupholding.com/polska/?p=40801
            [menu_order] => 0
            [post_type] => post
            [post_mime_type] => 
            [comment_count] => 0
            [filter] => raw
        )

    [3] => WP_Post Object
        (
            [ID] => 40759
            [post_author] => 55
            [post_date] => 2026-03-12 13:14:20
            [post_date_gmt] => 2026-03-12 13:14:20
            [post_content] => 
Portret polskiego pracownika: zestresowany, ale zadowolony
		
		
Wysokość wynagrodzeń, niepewność oraz zmieniający się model pracy to kwestie, które w ostatnim czasie szczególnie silnie oddziałują na rzeczywistość zawodową. Choć 62% zatrudnionych deklaruje zadowolenie z pracy, a odsetek ocen negatywnych spadł do 9%, dane pokazują rosnące napięcie: 64% osób odczuwa stres związany z pełnionymi obowiązkami, a 53% uważa, że zmiana pracy byłaby trudna, wynika z „Raportu wynagrodzeń i trendów w przedsiębiorstwach” Grafton Recruitment.
Najważniejsze: wynagrodzenie, atmosfera i stabilność
Z badania przeprowadzonego przez Grafton Recruitment wynika, że to wynagrodzenie, atmosfera oraz stabilność zatrudnienia należały do najważniejszych czynników wpływających na satysfakcję pracowników w 2025 roku. Na kolejnych pozycjach uplasowały się możliwości rozwoju i awansu, realizowania ciekawych zadań i projektów, pracy zdalnej oraz benefity pozapłacowe.
– Wynagrodzenie pozostaje najważniejszym czynnikiem oceny miejsca pracy, niezależnie od wielkości firmy, działu i stanowiska. Wyjątkiem jest kadra zarządzająca, dla której większe znaczenie ma atmosfera w pracy, co może wynikać z relatywnie wysokiego poziomu płac w tej grupie. Analiza priorytetów pracowników wskazuje na rosnącą wagę poczucia stabilności zatrudnienia, w szczególności dla zatrudnionych w mniejszych firmach – wyjaśnia Magdalena Głuchowska, Lead Recruitment Expert Grafton Recruitment.
		
																										
		
To, na czym najbardziej zależy pracownikom, tylko częściowo pokrywa się z tym, jak postrzegają oni realizację tych potrzeb przez organizacje. Oceniając działania firm, za najbardziej satysfakcjonujące obszary wskazują atmosferę, bezpieczeństwo zatrudnienia oraz możliwość realizowania ciekawych zadań czy projektów. Zadowolenie z wysokości wynagrodzenia znalazło się dopiero na czwartym miejscu, co jest zgodne z innymi badaniami – oczekiwania płacowe pracowników zazwyczaj przewyższają realne możliwości firm.
– Warto zwrócić uwagę na obszar związany z rozwojem i możliwościami awansu. Widać wyraźnie, że potrzeby pracowników w tym zakresie nie są zaspokajane – znajdują się wysoko na liście priorytetów, podczas gdy działania firm w tym obszarze oceniane są najsłabiej – dodaje Magdalena Głuchowska, Lead Recruitment Expert Grafton Recruitment.
Pracujący nadal zadowoleni
W 2025 roku zadowolenie z pracy deklarowało 62% zatrudnionych, podobnie jak trzy lata temu. Jednocześnie zmniejszył się odsetek osób oceniających swoją pracę negatywnie: z 13% do 9%, wynika z „Raportu wynagrodzeń i trendów w przedsiębiorstwach” Grafton Recruitment. Najwyższy poziom satysfakcji jest widoczny wśród zatrudnionych w mniejszych firmach (75 do 100 osób), przede wszystkim wśród pracowników działów logistyki, sprzedaży, marketingu i PR.
		
																										
		
Niski poziom niezadowolenia może wynikać z wielu czynników – od poprawy warunków i organizacji pracy, przez weryfikację polityki wynagrodzeń, po usprawnienie komunikacji. Nie bez znaczenia wydaje się wzrost obaw co do możliwości znalezienia innej pracy.
– W ostatnich latach wiele firm wprowadziło podwyżki wynagrodzeń, reagując zarówno na presję inflacyjną, jak i rosnące oczekiwania pracowników. Jednocześnie angażowały się w budowanie bardziej przyjaznego środowiska pracy i rozwój kompetencji w obszarze zarządzania i komunikacji. Wellbeing zyskał wymiar praktyczny: to już nie hasło, lecz konkretne działania – tłumaczy Joanna Ciężkowska, Senior Brand Manager Grafton Recruitment.
Stres zawodowy: rosnące obciążenie w pracy
Wysoki odsetek deklarujących zadowolenie z pracy nie oznacza, że funkcjonują oni w środowisku wolnym od napięć. Z „Raportu wynagrodzeń i trendów w przedsiębiorstwach” wynika, że 64% zatrudnionych odczuwa stres związany z wykonywanymi obowiązkami, przy czym dla 25% z nich praca jest „zdecydowanie stresująca”. To wyraźny wzrost w porównaniu z wynikami z 2023 roku, kiedy odsetek ten wynosił 54,5%. Jedynie 13% badanych przyznaje, że nie odczuwa napięcia, a co czwarty nie potrafi jednoznacznie wypowiedzieć się na ten temat.
Najwięcej osób odczuwających stres pracuje dużych w firmach, liczących od 251 do 500 zatrudnionych. To głównie pracownicy działu finansów (75%), sprzedaży (73%) oraz zespołów obsługi klienta i operacji (72%). Na wysoką presję wskazuje także kadra zarządzająca (70%). Najrzadziej wysoki poziom napięcia deklarują zespoły logistyki oraz marketingu i PR.
– Powody stresu w pracy mogą być różne, to nie tylko nadmiar obowiązków, ale także tempo zmian, presja na wyniki, poczucie odpowiedzialności, oczekiwanie natychmiastowej reakcji czy błyskawicznego rozwiązywania problemów. W niektórych organizacjach źródłem napięcia są też niestandardowe godziny pracy czy wielozadaniowość – podkreśla Magdalena Głuchowska, Lead Recruitment Expert Grafton Recruitment.
		
																										
		
Wzrost wynagrodzeń w przedsiębiorstwach – perspektywa pracujących 
Ubiegłoroczne wyniki badania wyraźnie różnią się od tych sprzed trzech lat. Zwiększył się odsetek osób, którym wynagrodzenie wzrosło, jednocześnie zmieniła się struktura podwyżek.  
Tylko 3% pracujących w przedsiębiorstwach deklarowało otrzymanie podwyżki powyżej 15%, podczas gdy dwa lata temu było to 15,1%. Jednocześnie z 45,6% do 66% wzrósł odsetek tych, których wynagrodzenie zwiększyło się do 15% (45% badanych otrzymało 5% więcej, a co piąty w przedziale 6–15%). Prawie co trzeci respondent (31%) zaznaczył, że jego pensja się nie zmieniła, co jest wynikiem lepszym niż w poprzedniej edycji badania, kiedy brak wzrostu wynagrodzeń deklarowało 39,3%.
		
																										
		
Najwyższe podwyżki, przekraczające 15%, otrzymali przede wszystkim pracujący w firmach średnich i dużych, zwłaszcza w zespołach marketingu i PR oraz działach finansowych. Z kolei utrzymanie pensji na dotychczasowym poziomie częściej deklarowały osoby zatrudnione w mniejszych organizacjach (76–100 osób), głównie w administracji i zakupach oraz działach wsparcia IT – odpowiednio 43% i 42%.
Praca zdalna i hybrydowa: powrót do biur stał się faktem
Porównanie wyników z danymi z poprzedniej edycji „Raportu wynagrodzeń i trendów w przedsiębiorstwach” pokazuje, że firmy oczekują fizycznej obecności zespołów w biurach w zdecydowanie większym zakresie. W 2025 roku 42% badanych deklarowało wykonywanie obowiązków wyłącznie stacjonarnie, podczas gdy trzy lata temu było to 28%. Odsetek pracujących w pełni zdalnie zmniejszył się natomiast z 23% do 13%. Równocześnie rośnie znaczenie modelu hybrydowego, który łączy pracę w biurze z pracą zdalną. 16% respondentów korzysta z takiego rozwiązania do 5 dni w miesiącu, natomiast 13% wykonuje obowiązki poza biurem do 10 dni w miesiącu.
– Modele pracy różnią się w zależności od specyfiki działów. W marketingu i PR aż 43% osób deklaruje pracę w pełni zdalną, co wynika z charakteru obowiązków oraz wykorzystywania narzędzi cyfrowych i komunikacji online. W innych działach, w których obecność na miejscu jest niezbędna, dominują modele stacjonarne – dotyczy to zwłaszcza zespołów prawnych (80%) logistyki (71%) oraz administracji i zakupów (66%) – tłumaczy Ewa Michalska, Dyrektor Operacyjna Grafton Recruitment.
		
																										
		
Rynek pracy okiem zatrudnionych
Pracownicy mniej optymistycznie oceniają sytuację na rynku pracy niż jeszcze trzy lata temu. Ponad połowa z nich (53%) uważa, że zmiana pracy byłaby dziś trudna, podczas gdy w 2023 roku taką opinię wyrażało 35%. Jednocześnie wyraźnie zmalało grono przekonanych o szerokim dostępie do ofert na ich stanowisku i łatwej zmianie pracodawcy — z 30% do zaledwie 13%.  Dane te wskazują na rosnące poczucie niepewności, co jest spójne z obserwowanym w ub. roku spowolnieniem rekrutacji i ostrożnością pracodawców w zwiększaniu zatrudnienia.
		
																										
		
Najczęściej trudności związane ze znalezieniem nowej pracy deklarują zespoły wsparcia IT – aż 71% z nich postrzega obecnie taką perspektywę jako trudną. Wysoka niepewność jest widoczna również w działach obsługi klienta i operacji (65%), natomiast spokojniej sytuację oceniają pracownicy logistyki (42%) i finansów (44%). Jeszcze mniejsze obawy deklaruje kadra zarządzająca (35%).
– Pracujący postrzegają rynek zatrudnienia jako bardziej wymagający i mniej przewidywalny niż w poprzednich latach. Rosnące obawy przed zmianą pracy mogą prowadzić do większej stabilizacji, wynikającej jednak raczej z ostrożności niż z realnej satysfakcji. Dla firm to wyraźny sygnał, że mimo niższej rotacji konieczna jest konsekwentna dbałość o przyjazną kulturę organizacyjną i warunki pracy, możliwości rozwoju zawodowego i konkurencyjność wynagrodzeń – podsumowuje Ewa Michalska, Dyrektor Operacyjna Grafton Recruitment.
***
Grafton Recruitment to międzynarodowa agencja doradztwa personalnego. Wspiera firmy i kandydatów w rekrutacjach na stanowiska specjalistyczne i kierownicze średniego szczebla w obszarze pracy stałej i tymczasowej, outsourcingu, IT contractingu i RPO. Wachlarz usług dopełnia doradztwo inwestycyjne, opracowywanie analiz i cyklicznych raportów rynkowych. Grafton Recruitment jest też wyłącznym dostawcą narzędzi Thomas International w Polsce. Marka została założona w 1982 r. w Irlandii, na polskim rynku jest obecna od 30 lat. Od 2018 r. jest częścią Gi Group Holding, międzynarodowej agencji pracy należącej do czołówki światowych liderów branży rozwiązań rekrutacyjnych i działającej w 37 krajach w Europie, Azji i Amerykach. Więcej: pl.grafton.com.
KONTAKT DLA MEDIÓW:
Dorota Zawadzka, Communication Manager, rzecznik prasowy Gi Group Holding w Polsce
e-mail: dorota.zawadzka@gigroup.com  tel. + 48 724 870 909
            [post_title] => Portret polskiego pracownika: zestresowany, ale zadowolony
            [post_excerpt] => Wysokość wynagrodzeń, niepewność oraz zmieniający się model pracy to kwestie, które w ostatnim czasie szczególnie silnie oddziałują na rzeczywistość zawodową. Choć 62% zatrudnionych deklaruje zadowolenie z pracy, a odsetek ocen negatywnych spadł do 9%, dane pokazują rosnące napięcie: 64% osób odczuwa stres związany z pełnionymi obowiązkami, a 53% uważa, że zmiana pracy byłaby trudna, wynika z „Raportu wynagrodzeń i trendów w przedsiębiorstwach” Grafton Recruitment.
            [post_status] => publish
            [comment_status] => open
            [ping_status] => open
            [post_password] => 
            [post_name] => portret-polskiego-pracownika
            [to_ping] => 
            [pinged] => 
            [post_modified] => 2026-03-16 13:43:06
            [post_modified_gmt] => 2026-03-16 13:43:06
            [post_content_filtered] => 
            [post_parent] => 0
            [guid] => https://www.gigroupholding.com/polska/?p=40759
            [menu_order] => 0
            [post_type] => post
            [post_mime_type] => 
            [comment_count] => 0
            [filter] => raw
        )

)