Samodzielność kontra mikrozarządzanie: jak zaufanie wpływa na rozwój pracowników

Choć wielu pracowników deklaruje gotowość do samodzielnego działania, to wiele organizacji boryka się z deficytem zaufania do podwładnych. Nadal można obserwować, że style zarządzania opierają się na ścisłej kontroli, przez co ograniczają możliwości rozwoju pracowników i tłumią ich kreatywność. Dane z ankiet przeprowadzonych Gi Group Holding potwierdzają, że mikrozarządzanie utrudnia budowanie efektywnych, odpowiedzialnych zespołów i hamuje rozwój kluczowych kompetencji przyszłości, takich jak samodzielność i umiejętność podejmowania decyzji.

 

Samodzielność sprzyja rozwojowi

Pracownicy dobrze odnajdują się w środowisku, które daje im swobodę działania. Potwierdza to ankieta Gi Group Holding – 61% respondentów wskazało w niej, że samodzielność sprzyja ich rozwojowi, a 32% uznało, że zwiększa ich efektywność. Jedynie 6% ankietowanych czuje się w takim modelu pracy przytłoczonych oczekiwaniami, a 1,5% ma trudność z ustalaniem priorytetów.

Mikrozarządzanie a samodzielność

 – Nasze obserwacje potwierdzają wyniki ankiety – pracownicy chcą mieć wpływ na to, jak pracują i jakie rozwiązania wdrażają. Gdy brakuje im przestrzeni na samodzielność, pojawia się frustracja, spada motywacja, co z czasem może prowadzić do rotacji. Pracownicy pozbawieni możliwości wykazywania inicjatywy osłabiają efektywność zespołów – podkreśla Tomasz Tarabuła, Dyrektor Regionalny Gi Group.

Wyniki ankiet jednoznacznie wskazują, że pracownicy oczekują od swoich przełożonych niezależności. Autonomia pozostaje jednak nadal w wielu firmach niewykorzystanym potencjałem, blokowanym przez deficyt zaufania lub brak przygotowania menedżerów do prowadzenia zespołów w partnerski sposób.

 

Mikrozarządzanie ogranicza

Wyniki pokazują jednocześnie, że mikrozarządzanie budzi negatywne reakcje pracowników. Aż 52% respondentów przyznaje, że ten styl zarządzania ich ogranicza, a 40% deklaruje, że z tego powodu rozważa odejście z firmy. Zaledwie 8% wśród badanych osób uważa, że nadmierna kontrola przekłada się na lepszą wydajność oraz rozwój kompetencji.

Jak mikrozarządzanie wpływa na pracę - wykres

Choć mikrozarządzanie może być próbą zapewnienia kontroli nad procesami, w praktyce prowadzi do spadku zaangażowania. W konsekwencji pracownicy tracą poczucie wpływu i niejednokrotnie szukają środowiska pracy, w którym będą mogli działać z większą autonomią.

– Efektywne przywództwo nie opiera się na kontroli, lecz zaufaniu i partnerstwie. Dobry lider potrafi wskazać zespołowi cele i zaufać, że zostaną zrealizowane. W praktyce jednak mikrozarządzanie nadal bywa stosowane – często nie z powodu złych intencji, lecz z niewystarczającego przygotowania do zarządzania zespołem i braku umiejętności delegowania odpowiedzialności – mówi Piotr Wajgielt, Executive Manager w Wyser Executive Search.

 

Bariery blokujące samodzielność

Jedną z głównych przeszkód utrudniających rozwój samodzielności jest kultura niskiego zaufania, w której delegowanie postrzegane jest nie jako element rozwoju, ale zagrożenie. Dodatkowo pracownicy często obawiają się konsekwencji ewentualnych błędów, co skutecznie zniechęca ich do podejmowania inicjatywy i eksperymentowania. Istotną barierą bywa również brak odpowiednich umiejętności przełożonych – nie wszyscy są przygotowani do zarządzania w modelu opartym na autonomii, współodpowiedzialności i partnerstwie.

 –  Aby organizacja mogła się rozwijać, musi traktować autonomię nie jako przywilej zarezerwowany dla wybranych, lecz jako kompetencję, którą można i należy świadomie kształtować. Samodzielność wymaga zaufania i przestrzeni do podejmowania decyzji. Pracownik nie nauczy się działać odpowiedzialnie, jeśli wcześniej nie dostanie realnej szansy, by decydować i ponosić konsekwencje swoich wyborów – komentuje Ewa Michalska, Dyrektor Operacyjna Grafton Recruitment.

Autonomia nie powinna być zarezerwowana wyłącznie dla najbardziej doświadczonych pracowników, również osoby początkujące mogą z powodzeniem działać samodzielnie, jeśli otrzymają odpowiednie wsparcie i zaufanie. Juniorzy, którzy mają jasno określone cele oraz dostęp do regularnej informacji zwrotnej, szybciej rozwijają się i uczą brania odpowiedzialności za własne decyzje. W przypadku pracowników z większym stażem autonomia jest naturalnym obszarem rozwoju, pozwalającym im wykorzystywać pełnię kompetencji i wpływać na kierunek działań zespołu. Dlatego kluczowe jest indywidualne podejście, w którym zakres samodzielności dostosowywany jest do doświadczenia i poziomu gotowości, a nie traktowany jako przywilej czy wyjątek.

Transformacja stylu zarządzania nie jest prosta, ale jest możliwa. Firmy, które chcą rozwijać samodzielność zespołów, powinny inwestować w rozwój kompetencji przywódczych, jasno definiować zakresy odpowiedzialności oraz budować kulturę, w której błędy traktowane są jako naturalny element uczenia się. Kluczowe znaczenie mają również narzędzia wspierające transparentność i zaangażowanie, takie jak regularna informacja zwrotna, wspólne planowanie celów i otwarta komunikacja.

– Przyszłość rynku pracy należy do osób, które potrafią działać niezależnie i odpowiedzialnie. Firmy, które nie wdrożą modelu zarządzania opartego na zaufaniu, będą mieć trudność z utrzymaniem talentów i reagowaniem na zmieniające się potrzeby rynku – zauważa Tomasz Tarabuła, Dyrektor Regionalny Gi Group.

Ankiety dotyczące wpływu mikrozarządzania oraz samodzielności w podejmowaniu decyzji zostały przeprowadzone przez Gi Group Holding na platformie LinkedIn. Wzięło w nich udział – odpowiednio – 310 i 340 osób.

***

Gi Group Holding

Gi Group Holding to międzynarodowa agencja pracy należąca do czołówki światowych liderów branży rozwiązań rekrutacyjnych. Jest obecna w 37 krajach – w Europie, Azji i Amerykach. W Polsce działa od 2007 roku, zapewniając kompleksowe usługi doradztwa w obszarze HR, optymalizacji zatrudnienia oraz rekrutacji pracowników wszystkich szczebli w ramach marek: Gi Group (rekrutacja oraz zatrudnienie stałe i czasowe pracowników niższego szczebla, outsourcing), Grafton Recruitment (rekrutacja specjalistów oraz na stanowiska kierownicze), Wyser (rekrutacja managerów wyższego i średniego szczebla), Gi BPO Finance (outsourcing procesów bankowych i ubezpieczeniowych oraz Thomas International (narzędzia psychometryczne wspierające rekrutację i rozwój). Więcej: https://www.gigroupholding.com/polska/

 

KONTAKT DLA MEDIÓW

Dorota Zawadzka

Communications Manager, rzecznik prasowy Gi Group Holding w Polsce

E: dorota.zawadzka@gigroup.com

M:+ 48 724 870 909

 

Share this news

Dowiedz się więcej