Decidir Melhor Exige Pensar Devagar
À medida que nos aproximamos do final do ano, as organizações aceleram esforços para projetar o próximo. Mas há uma diferença decisiva entre planear e apenas preencher lista de objetivos. O verdadeiro planeamento estratégico não começa com metas, começa com compreensão. Com o exercício lúcido de rever o que foi vivido, antes de se definir o que deve ser feito.
Durante demasiado tempo, encerrar o ano significou encerrar relatórios, cumprir rituais de balanço e projetar targets. Mas num cenário em que a mudança é constante e as prioridades se transformam a ritmo imprevisível, esse modelo tornou-se insuficiente. Hoje, a liderança eficaz já não se mede pela quantidade de iniciativas lançadas, mas pela qualidade do foco gerado.
Rever é uma decisão, não um ritual
Planear com antecedência exige mais do que projeção, exige síntese. E a síntese começa por uma pergunta fundamental: o que é que 2025 nos tentou ensinar e que ainda não foi totalmente compreendido?
Algumas das lições mais relevantes de um ano não aparecem nos relatórios. Estão nas microdecisões, nos obstáculos imprevistos, nos avanços que não estavam no plano inicial mas que acabaram por reconfigurar prioridades. Um estudo da revista Systems (2025) comprova que organizações com práticas estruturadas de aprendizagem organizacional são significativamente mais inovadoras, adaptáveis e eficazes na sua execução.
Ou seja, rever deixou de ser um gesto simbólico. É, cada vez mais, um ativo executivo. Não se trata apenas de registar o que correu bem ou mal, mas de cruzar sinais, compreender padrões e integrar perceções que, de outra forma, permaneceriam invisíveis. Esta é a base para decisões com verdadeira sustentação estratégica.
A escuta como ferramenta de direção
O futuro não se antecipa apenas com indicadores quantitativos. Exige também escuta e análise qualitativa e saber distinguir entre o que é ruído e o que é sinal.
Segundo o relatório State of Employee Listening decisões estratégicas que integram insights provenientes de escuta ativa e de análise narrativa têm maior impacto na retenção de talento, na adaptação organizacional e na eficácia na execução. Um dado que reforça a importância de interpretar o passado não apenas como histórico mas como insight. A cultura de revisão, quando bem aplicada, permite detetar oportunidades escondidas, desalinhamentos silenciosos ou aprendizagens que não constam nos dashboards. E é esta capacidade de ler o invisível que distingue líderes que apenas reagem de líderes que realmente dirigem.
Planeamento com tempo é planeamento com visão
Neste momento, muitas organizações estão a pressionar o fecho de planos e orçamentos para 2026. Essa pressão é legítima mas não pode anular o tempo necessário à análise. Porque o que está em causa não é a velocidade com que se fecha um ficheiro Excel. É a clareza com que se define o que deve ficar e o que deve mudar.
Liderar a transição entre anos não é apenas uma tarefa de gestão. É um exercício de lucidez estratégica. E a maturidade com que se olha para trás é, muitas vezes, o que garante a solidez com que se avança.
Thomas Marra
Country General Manager da Gi Group Holding Portugal
