- Galaxy Sound Málaga: Más de 200 personas atendidas.
- Puro Latino Madrid y Sevilla: Más de 600 personas en cada festival.
- Negrita Music Festival Barcelona: Más de 200 asistentes interesados.
- Medusa Sunbeach Festival (Comunidad Valenciana): Más de 1.200 personas asesoradas.
- Zevra Festival (Comunidad Valenciana): Más de 2.000 asistentes.
- BIGSOUND Pontevedra: Más de 1.600 personas.
Estos datos reflejan el éxito de la iniciativa y el interés de los asistentes por conocer nuevas oportunidades de empleo en espacios de ocio y cultura.
Objetivo: Conectar con el talento en su entorno natural
El principal objetivo de GiFest ON TOUR 2025 ha sido acercarse al talento joven en un entorno que les resulta familiar y atractivo, como son los festivales de música. Según Javier Carbonell, Candidate Experience Manager de Gi Group Holding, esta iniciativa busca favorecer la empleabilidad desde un enfoque fresco e innovador:
"Con todas nuestras iniciativas buscamos favorecer la empleabilidad, el asesoramiento personalizado y, por supuesto, ofrecer oportunidades reales adaptadas a las necesidades de los candidatos. No obstante, en esta ocasión nos propusimos hacerlo de una forma muy diferente, queríamos compartir su espacio, conectar desde su lenguaje y seguir construyendo vínculos sólidos desde la cercanía, transparencia y autenticidad.
Javier Carbonell, Candidate Experience Manager de Gi Group Holding
Desde Gi Group Holding estamos convencidos de que tenemos que estar cerca de donde está el talento y, sin duda, nos hemos propuesto integrar nuestra propuesta de valor con nuevas iniciativas y una estrategia fresca, diferente… pero sobre todo coherente con las exigencias y los retos actuales del mercado laboral”.
La propuesta de Gi Group Holding se basa en una candidate experience auténtica y personalizada, adaptándose a los retos y exigencias actuales del mercado laboral.
Innovación en la empleabilidad: Gi Group Holding, un referente
Con el éxito de GiFest ON TOUR 2025 y las ediciones anteriores del GiBus Tour 2023 y 2024, Gi Group Holding se consolida como un referente en la creación de experiencias innovadoras de empleabilidad. Su apuesta por acercarse al talento de manera única y personalizada sigue marcando la diferencia en el sector de los Recursos Humanos.
La compañía reafirma su compromiso de seguir desarrollando iniciativas que conecten con los candidatos y clientes, manteniendo la transparencia y autenticidad como pilares fundamentales.
El futuro de la empleabilidad
GiFest ON TOUR 2025 ha demostrado que es posible unir ocio, cultura y oportunidades laborales en un entorno dinámico y atractivo para los jóvenes. Gi Group Holding continúa liderando la innovación en la gestión del talento, adaptándose a las necesidades de los candidatos y del mercado laboral actual. ¡El futuro de la empleabilidad está aquí!
¡Síguenos! [post_title] => GiFest ON TOUR 2025: Gi Group Holding conecta con casi 20.000 personas en festivales de toda España [post_excerpt] => [post_status] => publish [comment_status] => open [ping_status] => open [post_password] => [post_name] => 7-festivales-gifest-on-tour-2025 [to_ping] => [pinged] => [post_modified] => 2025-10-14 08:43:57 [post_modified_gmt] => 2025-10-14 08:43:57 [post_content_filtered] => [post_parent] => 0 [guid] => https://www.gigroupholding.com/espana/?p=171279 [menu_order] => 0 [post_type] => post [post_mime_type] => [comment_count] => 0 [filter] => raw ) [3] => WP_Post Object ( [ID] => 171236 [post_author] => 38 [post_date] => 2025-10-01 13:09:00 [post_date_gmt] => 2025-10-01 13:09:00 [post_content] =>News - Equipos multigeneracionales en Francia y España
Equipos de trabajo multigeneracionales en Francia y España: la escucha y el respeto son críticos.
Gestionar equipos multigeneracionales en Francia y España no es fácil: prejuicios, diferencias de expectativas y retos en liderazgo complican el camino. Pero también es una oportunidad para innovar, retener talento y construir culturas inclusivas.
Un tema importante que observo cada vez más en el día a día de los equipos de empleados es la dificultad de construir entornos de trabajo multigeneracionales basados en el respeto y la atención. Es un proceso desafiante, pero puede traer grandes beneficios, si, como individuos, somos capaces de dejar a un lado nuestras percepciones y reconocer el verdadero valor de los enfoques de gestión y liderazgo informados por la edad.
Para este artículo, he revisado investigaciones en dos mercados clave donde operan mis equipos (Francia y España), y me interesa conocer la opinión de mis lectores y si están encontrando retos similares. Destaco algunos a continuación.
"Los líderes eficaces serán aquellos capaces de tener en cuenta y atender las necesidades de selección, motivación, incorporación, evaluación del desempeño, etc., de un modo que resuene con cada grupo generacional."
Rui Rocheta, Regional Head Western Europe & LATAM Gi Group Holding
Malentendidos entre generaciones
En una investigación de la Cámara de Comercio de EE. UU. en Francia, varias empresas informaron de que existen “muchos malentendidos” entre empleados mayores y más jóvenes, especialmente a través de las líneas jerárquicas, lo que puede generar tensiones. Esto es particularmente evidente en los procesos de cambio digital, donde el personal sénior a veces se siente dejado de lado o sobrepasado, mientras que las generaciones más jóvenes esperan una rápida adopción de nuevas herramientas.
Sesgo de edad en la selección y en los roles
Persisten los estereotipos sobre qué competencias son “propias” a determinadas edades: por ejemplo, juventud = digital; edad = tradicional. La investigación mencionada de la Cámara de Comercio de EE. UU. en Francia demuestra que, con iguales cualificaciones, los candidatos de mayor edad tienen menos probabilidades de ser seleccionados y que los procesos de selección no siempre son completamente neutrales en cuanto a la edad. Al mismo tiempo, las empresas se enfrentan a la dificultad de atender las necesidades de los profesionales sénior mientras intentan atraer y retener talento intergeneracional (incluyendo a los más jóvenes, que cada vez valoran más la flexibilidad, la autonomía y el propósito).
Nuestros equipos en Gi Group Holding también han identificado retos similares en España. Nuestro último informe sobre este tema muestra datos preocupantes: 1 de cada 3 personas desempleadas en España tiene más de 50 años; más del 87% de los trabajadores españoles han experimentado discriminación por edad basada en prejuicios; y el 45% de la población en general se siente discriminada por la edad.
Si las estructuras tradicionales (jerarquía, horarios rígidos, feedback limitado) siguen dominando, y si las organizaciones y la sociedad en su conjunto no superan prejuicios y estereotipos, la búsqueda de talento y la retención de empleados será cada vez más difícil.
Sucesión y planificación del liderazgo a largo plazo
Especialmente en empresas familiares o pymes, la planificación de la sucesión es un gran reto. Muchos líderes cercanos a la jubilación no han formalizado planes de relevo, según datos de BNP Paribas, y les cuesta avanzar en estos procesos. Los sistemas de dirección suelen basarse en estructuras paternalistas o muy centradas en la tradición, lo que dificulta el cambio y tampoco encaja con las perspectivas de las generaciones más jóvenes.
Creación de una cultura e identidad inclusivas
Es difícil construir una identidad corporativa que conecte con todas las generaciones. Los empleados mayores y más jóvenes pueden tener motivaciones distintas y entender de manera diferente qué significa un trabajo con propósito. Los prejuicios y estereotipos (los mayores están menos actualizados en tendencias, los jóvenes son menos leales o menos comprometidos) dañan la confianza.
Estudios de ResearchGate en España muestran que las generaciones más jóvenes (posteriores a los 70 / Generación X-Millennials) están menos comprometidas con las empresas y son menos proclives a identificarse profundamente con su trabajo. Este se percibe más como un medio de subsistencia que como parte esencial de la identidad personal. Esto sugiere que se debe invertir más esfuerzo en mostrar a estas generaciones por qué sus contribuciones importan.
Para los jóvenes trabajadores en España, las recompensas no materiales (reconocimiento, autonomía, sentido del trabajo) suelen tener más valor que el salario o la seguridad laboral a largo plazo. Los líderes multigeneracionales con visión deben ser consistentes en demostrar a estos empleados la importancia de sus aportaciones, al mismo tiempo que ponen en valor la estabilidad, la sostenibilidad, el orgullo en el trabajo y las oportunidades de desarrollo formal (puntos de inspiración para los Baby Boomers y parte de la Generación X).
Las políticas uniformes de RRHH no funcionan para todos los grupos
De cara al futuro, los equipos de RRHH y el liderazgo ejecutivo deben tener en cuenta que tratar a todos los empleados “por igual” (mismos incentivos, mismo estilo de gestión) puede ser contraproducente: lo que motiva a una generación puede desmotivar a otra, y viceversa. Los sistemas de gestión y reconocimiento suelen ir por detrás en la adaptación a estas diferentes expectativas.
Esto implica dedicar tiempo y recursos a procesos de selección inclusivos en cuanto a edad, es decir, diseñar ofertas de empleo libres de sesgos generacionales (evitar términos como “nativo digital” o “joven y dinámico”), al tiempo que se destacan la flexibilidad y el desarrollo profesional para todas las edades.
¿Qué pueden hacer los líderes?
Los equipos de RRHH también pueden centrarse en procesos de onboarding personalizados, ofreciendo kits digitales para nuevas incorporaciones más jóvenes, pero también programas de mentoría estructurada o formación formal para quienes lo prefieran. Emparejar a nuevos empleados con mentores de diferentes generaciones fomenta un aprendizaje intergeneracional temprano.
También es clave invertir en el desarrollo profesional y en el aprendizaje con una oferta diversa de formatos de formación flexible (e-learning, microlearning y talleres presenciales) para involucrar tanto a los aprendices digitales como a los más tradicionales. A ello se suma la mentoría inversa (reverse mentoring), para que los empleados jóvenes formen a sus compañeros sénior en herramientas digitales, mientras que los empleados de mayor edad transmiten conocimientos institucionales y habilidades de liderazgo.
Por último, es necesario diseñar sistemas que promuevan trayectorias profesionales para todas las etapas. No centrarse únicamente en acelerar a los jóvenes talentos, sino también en crear opciones de desarrollo en etapas avanzadas de la carrera (por ejemplo, reskilling, roles de asesoría, proyectos concretos, etc.). A partir de ahí, se pueden ampliar las inversiones en gestión del rendimiento, modelos de trabajo flexibles y sistemas de compensación y beneficios más ágiles.
En definitiva, como líderes debemos partir de la premisa de que nuestros equipos serán cada vez más multigeneracionales en su estructura. Los líderes eficaces serán aquellos capaces de tener en cuenta y atender las necesidades de selección, motivación, incorporación, evaluación del desempeño, etc., de un modo que resuene con cada grupo generacional. Si nuestros equipos de RRHH y el liderazgo ejecutivo y directivo en general logran hacer de esto una realidad constante, nuestras organizaciones prosperarán.
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