Malentendidos entre generaciones

En una investigación de la Cámara de Comercio de EE. UU. en Francia, varias empresas informaron de que existen “muchos malentendidos” entre empleados mayores y más jóvenes, especialmente a través de las líneas jerárquicas, lo que puede generar tensiones. Esto es particularmente evidente en los procesos de cambio digital, donde el personal sénior a veces se siente dejado de lado o sobrepasado, mientras que las generaciones más jóvenes esperan una rápida adopción de nuevas herramientas.

Sesgo de edad en la selección y en los roles

Persisten los estereotipos sobre qué competencias son “propias” a determinadas edades: por ejemplo, juventud = digital; edad = tradicional. La investigación mencionada de la Cámara de Comercio de EE. UU. en Francia demuestra que, con iguales cualificaciones, los candidatos de mayor edad tienen menos probabilidades de ser seleccionados y que los procesos de selección no siempre son completamente neutrales en cuanto a la edad. Al mismo tiempo, las empresas se enfrentan a la dificultad de atender las necesidades de los profesionales sénior mientras intentan atraer y retener talento intergeneracional (incluyendo a los más jóvenes, que cada vez valoran más la flexibilidad, la autonomía y el propósito).

Nuestros equipos en Gi Group Holding también han identificado retos similares en España. Nuestro último informe sobre este tema muestra datos preocupantes: 1 de cada 3 personas desempleadas en España tiene más de 50 años; más del 87% de los trabajadores españoles han experimentado discriminación por edad basada en prejuicios; y el 45% de la población en general se siente discriminada por la edad.

Si las estructuras tradicionales (jerarquía, horarios rígidos, feedback limitado) siguen dominando, y si las organizaciones y la sociedad en su conjunto no superan prejuicios y estereotipos, la búsqueda de talento y la retención de empleados será cada vez más difícil.

Sucesión y planificación del liderazgo a largo plazo

Especialmente en empresas familiares o pymes, la planificación de la sucesión es un gran reto. Muchos líderes cercanos a la jubilación no han formalizado planes de relevo, según datos de BNP Paribas, y les cuesta avanzar en estos procesos. Los sistemas de dirección suelen basarse en estructuras paternalistas o muy centradas en la tradición, lo que dificulta el cambio y tampoco encaja con las perspectivas de las generaciones más jóvenes.

Creación de una cultura e identidad inclusivas

Es difícil construir una identidad corporativa que conecte con todas las generaciones. Los empleados mayores y más jóvenes pueden tener motivaciones distintas y entender de manera diferente qué significa un trabajo con propósito. Los prejuicios y estereotipos (los mayores están menos actualizados en tendencias, los jóvenes son menos leales o menos comprometidos) dañan la confianza.

Estudios de ResearchGate en España muestran que las generaciones más jóvenes (posteriores a los 70 / Generación X-Millennials) están menos comprometidas con las empresas y son menos proclives a identificarse profundamente con su trabajo. Este se percibe más como un medio de subsistencia que como parte esencial de la identidad personal. Esto sugiere que se debe invertir más esfuerzo en mostrar a estas generaciones por qué sus contribuciones importan. 

Para los jóvenes trabajadores en España, las recompensas no materiales (reconocimiento, autonomía, sentido del trabajo) suelen tener más valor que el salario o la seguridad laboral a largo plazo. Los líderes multigeneracionales con visión deben ser consistentes en demostrar a estos empleados la importancia de sus aportaciones, al mismo tiempo que ponen en valor la estabilidad, la sostenibilidad, el orgullo en el trabajo y las oportunidades de desarrollo formal (puntos de inspiración para los Baby Boomers y parte de la Generación X).

Las políticas uniformes de RRHH no funcionan para todos los grupos

De cara al futuro, los equipos de RRHH y el liderazgo ejecutivo deben tener en cuenta que tratar a todos los empleados “por igual” (mismos incentivos, mismo estilo de gestión) puede ser contraproducente: lo que motiva a una generación puede desmotivar a otra, y viceversa. Los sistemas de gestión y reconocimiento suelen ir por detrás en la adaptación a estas diferentes expectativas.
Esto implica dedicar tiempo y recursos a procesos de selección inclusivos en cuanto a edad, es decir, diseñar ofertas de empleo libres de sesgos generacionales (evitar términos como “nativo digital” o “joven y dinámico”), al tiempo que se destacan la flexibilidad y el desarrollo profesional para todas las edades.

¿Qué pueden hacer los líderes?

Los equipos de RRHH también pueden centrarse en procesos de onboarding personalizados, ofreciendo kits digitales para nuevas incorporaciones más jóvenes, pero también programas de mentoría estructurada o formación formal para quienes lo prefieran. Emparejar a nuevos empleados con mentores de diferentes generaciones fomenta un aprendizaje intergeneracional temprano.

También es clave invertir en el desarrollo profesional y en el aprendizaje con una oferta diversa de formatos de formación flexible (e-learning, microlearning y talleres presenciales) para involucrar tanto a los aprendices digitales como a los más tradicionales. A ello se suma la mentoría inversa (reverse mentoring), para que los empleados jóvenes formen a sus compañeros sénior en herramientas digitales, mientras que los empleados de mayor edad transmiten conocimientos institucionales y habilidades de liderazgo.

Por último, es necesario diseñar sistemas que promuevan trayectorias profesionales para todas las etapas. No centrarse únicamente en acelerar a los jóvenes talentos, sino también en crear opciones de desarrollo en etapas avanzadas de la carrera (por ejemplo, reskilling, roles de asesoría, proyectos concretos, etc.). A partir de ahí, se pueden ampliar las inversiones en gestión del rendimiento, modelos de trabajo flexibles y sistemas de compensación y beneficios más ágiles.

En definitiva, como líderes debemos partir de la premisa de que nuestros equipos serán cada vez más multigeneracionales en su estructura. Los líderes eficaces serán aquellos capaces de tener en cuenta y atender las necesidades de selección, motivación, incorporación, evaluación del desempeño, etc., de un modo que resuene con cada grupo generacional. Si nuestros equipos de RRHH y el liderazgo ejecutivo y directivo en general logran hacer de esto una realidad constante, nuestras organizaciones prosperarán.