Est-il préférable de manager avec une carotte ou un bâton ?
Dans cet article, deux membres de Gi Group Holding, Kathy Garnier, People Development & Training Senior Manager chez Gi Group Holding France, et Hanno Althaus, Talent Acquisition Manager chez Gi Group Holding Allemagne, abordent leur expérience de travail avec des équipes diverses et complexes sur deux marchés européens. Dans cet article, ils abordent les défis actuels du travail en équipe dans des bureaux hybrides et ce qui fonctionne (ou pas) lorsqu’on essaie de définir et de promouvoir la culture d’entreprise et l’esprit d’équipe dans cet environnement.
Dans le nouveau monde du travail, de nombreuses entreprises sont confrontées à un dilemme commun : s’adapter aux nouvelles organisations des équipes et au mélange hybride de travail à distance et en présentiel tout en veillant au bien-être des employés et en répondant à leurs besoins. À l’heure actuelle, de nombreuses entreprises ont encore du mal à trouver le bon équilibre : les collaborateurs ont la possibilité de travailler selon des modalités plus souples et plus flexibles, à condition qu’ils puissent fournir les résultats dont l’entreprise ou l’organisation a besoin. Selon l’endroit où vous vous trouvez dans le monde, vous observerez des points de vue différents sur le soutien (ou non) des initiatives de retour au bureau à l’échelle mondiale. En début d’année, le Wall Street Journal a rapporté que l’Europe et l’Asie réussissaient mieux que les États-Unis à faire revenir la majorité de leurs équipes au bureau. L’article estime même que dans une capitale européenne comme Paris, 75 % des employés en moyenne sont maintenant de retour au bureau ou y passent une grande partie de leur semaine de travail.
Réfléchissant à ces tendances et à son expérience avec l’équipe de Gi Group Holding en France, Kathy Garnier, People Development & Training Senior Manager, nous livre :
Il est vrai que la Covid a accéléré la transformation du monde du travail. Avant cette crise, nous savions que les salariés souhaitaient plus de flexibilité et recherchaient plus d'autonomie dans l'organisation de leur semaine de travail. Les entreprises françaises n'étaient pas encore prêtes à assumer cette transformation : elles n’étaient pas assez confiantes à l’idée de procéder à des changements radicaux et elles n'avaient pas de concept ou d'idée réalisable pour faire fonctionner un nouveau modèle de travail hybride.
Comme dans d’autres parties du monde, la pandémie de Covid en France a donné lieu à de nouvelles options en matière de sécurité et d’efficacité au travail. De nombreuses entreprises ont considéré le nouveau paradigme du travail hybride comme quelque chose dont elles pouvaient profiter – accorder aux employés une plus grande flexibilité dans la façon dont ils planifient leurs horaires de travail signifiait des employés plus heureux. Entre-temps, sur le marché allemand, il est difficile de faire des généralisations sur la part de travail hybride par rapport au travail sur site et sur la satisfaction des collaborateurs à cet égard. Chaque entreprise a établi un système basé sur les options que son secteur d’activité lui offre. Nombre d’entre elles travaillent actuellement dans cet espace hybride, offrant aux employés une plus grande flexibilité pour les approches de travail lorsque c’est possible.
Hanno Althaus, Talent Acquisition Manager chez Gi Group Holding Allemagne, explique :
Chez Gi Group Holding, nous essayons d'offrir à nos employés autant de flexibilité et d'options de travail agiles que possible. Toutefois, certains postes en contact avec la clientèle ne peuvent être occupés qu'en personne. Le support sur site, par exemple, ne peut pas être géré à distance. Mais pour d'autres postes où la marge de manœuvre est plus grande, le travail à distance ne pose aucun problème dans 60 à 100 % des cas.
La réponse de l'équipe RH au travail hybride
Les équipes RH des entreprises du monde entier consacrent davantage de temps et d’efforts à la création de structures de travail agiles. La pandémie, et toutes ses conséquences inattendues, a démontré aux équipes de direction – à la fois dans les RH et au-delà – que la flexibilité des processus est indispensable et que la voie à suivre serait d’essayer de développer des structures de travail qui offrent le meilleur de tous les mondes : un modèle de travail hybride combinant des modalités de travail au bureau et à distance. C’est devenu, pour de nombreuses entreprises, la nouvelle normalité.
Il est essentiel aujourd'hui que les équipes RH proposent des structures organisationnelles flexibles mais efficaces. Il faut se concentrer sur les besoins des employés et sur leurs réactions aux règles en vigueur sur le lieu de travail et aux exigences de performance. Nous sommes à une époque où les employés sont plus mobiles et, dans certains cas, moins loyaux qu'auparavant. Nos équipes RH doivent en tenir compte et veiller à ce que les besoins des salariés liés à ces questions soient satisfaits, tout en maintenant l'entreprise sur la bonne voie. Et même si les structures de travail agiles ou hybrides ne constituent pas une rupture définitive pour les candidats ou les employés, le simple fait que l'entreprise offre ces options en dit long sur ces groupes. Rendre la flexibilité possible est révélateur sur le type d'employeur que vous êtes (exprimant notamment un niveau significatif de confiance et de respect pour l'autonomie des travailleurs), et cela peut faire une grande différence lorsqu'il s'agit d'attirer les meilleurs talents.
Le marché allemand observe la même chose : les employés et les candidats réagissent favorablement aux approches de travail flexibles et personnalisées. La pandémie a augmenté les niveaux de stress, d’anxiété et d’isolement pour de nombreuses personnes dans la société. C’est pourquoi beaucoup d’entreprises, dont Gi Group Holding, sont désormais plus à l’écoute et entretiennent des conversations permanentes avec leurs employés afin de déterminer les modèles de travail qui correspondent le mieux à leurs besoins professionnels et émotionnels.
Hanno Althaus note :
Chez Gi Group Holding en Allemagne, nous venons de réaliser une enquête anonyme et structurée en coopération avec Verwaltungs-Berufsgenossenschaft (VBG) afin de mieux connaître les souhaits et les besoins de nos employés sur le thème de la structuration du modèle de travail. Nous utilisons ces données pour proposer des mesures appropriées afin de satisfaire les salariés et d'améliorer l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Notre mission, plus largement est de donner un sens plus profond au travail des employés. Nous voulons influencer positivement le marché du travail et améliorer la vie des gens. La Charte de la diversité que nous venons de signer en est un excellent exemple. Elle nous permet, en tant qu'entreprise, d'aider les personnes à se développer sur le plan individuel tout en apportant une contribution importante à l'ensemble de l'équipe.
Il est de plus en plus fréquent, d’après des sources telles que LinkedIn qui mènent régulièrement des enquêtes sur les priorités et les préférences des candidats à l’emploi, que les postulants comme les employés recherchent à la fois la flexibilité susmentionnée ainsi qu’un but et un sens à leur travail. LinkedIn indique, par exemple, que 58 % des salariés souhaitent travailler avec un employeur avec lequel ils partagent une vision ou une mission commune, et qu’ils sont plus enclins à travailler de chez eux. Les jeunes générations, en particulier, recherchent souvent à partager les mêmes objectifs que l’entreprise et à y contribuer en tant qu’employés. Il peut s’agir d’engagements de l’entreprise dans des domaines aussi variés que les questions sociales ou la protection de l’environnement. Pour Gi Group Holding, cela s’est traduit par l’adoption d’une philosophie simple : #ChangeLives. Il s’agit d’une promesse ou d’un engagement fondamental, qui fait désormais partie intégrante de l’identité de l’entreprise, visant à impliquer les employés dans un travail dont l’objectif est plus ambitieux que ce qu’ils perçoivent. Les équipes sont constituées d’ambassadeurs du changement et les employés de Gi Group Holding comprennent que l’un de leurs rôles est de faire une différence positive dans la vie des gens.
L’équipe de Gi Group Holding en Allemagne s’est également efforcée de faciliter la vie de ses équipes et de répondre aux besoins des employés. Les responsables d’équipe et les managers de ce pays sont confrontés à de nouvelles pressions découlant de la cohabitation d’équipes au bureau et d’équipes à distance.
Pour nous adapter aux environnements de travail hybrides et les rendre aussi fonctionnels que possible, nous nous concentrons sur une communication efficace, l’instauration d’un climat de confiance et la création d’un espace de travail virtuel inclusif et collaboratif. Nous utilisons divers outils en ligne pour rationaliser les processus de communication et nous aidons nos responsables et nos équipes à planifier leur accessibilité. Katrin Sommer, notre responsable de l’apprentissage et du développement, a mis au point un programme de formation au leadership qui traite de ces sujets, en particulier des compétences en matière de « management à distance ».
La plupart de nos responsables d'équipe en Allemagne ont déjà suivi deux des quatre formations et se disent enthousiastes à l'idée de participer aux autres sessions. Nous considérons cela comme un signe positif.
Faire de l'hybride une réalité - de nouvelles exigences pour les équipes de RH
Aujourd’hui, il semble que le désir des employés de travailler en distanciel ait été pris en compte par la plupart des organisations. Cependant, de nombreuses entreprises ne disposent toujours pas des outils et processus nécessaires pour permettre aux cadres de diriger et de gérer des équipes à distance. Un grand nombre d’entreprises déclarent qu’elles sont encore en train d’évaluer quels sont les outils qui conviennent le mieux pour simplifier et soutenir la gestion hybride. Beaucoup en sont encore à la phase d’essai, et il faudra peut-être un certain temps avant que le monde de l’entreprise se mette d’accord sur une idée de combinaison managériale (à la fois de personnes et d’outils) pour rendre le leadership et le travail hybrides aussi transparents et fluides qu’ils le percevaient dans l’ancien modèle de travail au bureau. Dans les bureaux de Gi Group Holding en France, l’équipe des RH travaille en étroite collaboration avec le siège mondial à Milan et avec des collègues de l’unité TackTMI de la Holding pour mettre en place des formations au management pour les responsables d’équipe et les managers. Ces programmes aident ces responsables à se familiariser avec les modèles de travail hybrides. Au sein de la Holding, l’accès à ces formations spécialisées s’est avéré essentiel pour donner aux équipes de direction les compétences dont elles ont besoin pour s’assurer que le travail hybride fonctionne réellement pour l’entreprise et qu’il permet de tenir les promesses faites par l’entreprise aux clients et aux candidats. De même, notre équipe en Allemagne, comme indiqué ci-dessus, a organisé plusieurs formations en ce sens et entretient des communications constantes avec ses bureaux dans tout le pays.
Tout comme les équipes de Gi Group Holding parlent régulièrement de l’importance de l’apprentissage continu et du perfectionnement ou de la requalification des travailleurs, les dirigeants de l’entreprise comprennent que la transformation commence à la maison. C’est pourquoi le Groupe s’est engagé à investir dans l’enseignement et le perfectionnement des compétences qui sont essentielles dans un environnement de travail en évolution rapide. Compte tenu de toutes les exigences liées à la gestion de l’équilibre entre les structures de travail sur site et hybrides, les équipes de Gi Group Holding en France et en Allemagne ont fait de grands progrès pour trouver la bonne combinaison : à la fois dans les modalités de travail et dans la formation au leadership. Cependant, il est clair qu’il s’agit d’un processus continu et qu’il faudra encore affiner les choses à mesure que le monde du travail continuera d’évoluer.
