Talente zu halten wird immer wichtiger, da Karrieren länger werden und sich die Erwartungen der Arbeitskräfte weiter verändern.

Das Wichtigste in Kürze

• Talentbindung gewinnt an Bedeutung, da Kompetenzen und Erfahrung immer schwerer zu ersetzen sind.
• Die Anforderungen an die Mitarbeiterbindung können sich verändern, wenn Karrieren länger werden und sich die Lebensumstände der Menschen im Laufe der Zeit wandeln.
• Der Report «More than Work» von Gi Group Holding zeigt anhand der Themen Nurture, Care und Heritage, wie in verschiedenen Phasen des Erwerbslebens Bindungsrisiken entstehen können.
• Arbeitgeber können die Bindung stärken, indem sie Entwicklung zugänglich halten und Karrierewege flexibler gestalten.
• Eine wirksamere Talentbindung hilft Organisationen, Wissen zu bewahren, Kontinuität zu sichern und langfristig eine widerstandsfähige Belegschaft aufzubauen.

Aktuelle Daten zum Schweizer Arbeitsmarkt zeigen, wie schwierig der Zugang zu qualifizierten Fachkräften geworden ist. Ende letzten Jahres meldeten 36,2% der Schweizer Unternehmen Schwierigkeiten bei der Rekrutierung von qualifiziertem Personal.

Wenn Talente ohnehin schwer zu ersetzen sind, wird Bindung zu einer übergreifenden Priorität der Personalplanung. Arbeitgeber müssen nicht nur verstehen, was Menschen an ein Unternehmen zieht, sondern auch, wie sich ihre Erwartungen und Lebensumstände im Verlauf längerer und weniger linearer Karrieren verändern können.

Der Report «More than Work» von Gi Group Holding untersucht diese Veränderungen anhand von drei Themen: Nurture, Care und Heritage. Gemeinsam zeigen sie, wie Entwicklung, Betreuungs- und Pflegeaufgaben sowie längere Karrieren prägen können, was Menschen in verschiedenen Lebensphasen von ihrer Arbeit brauchen.

Eine wirksamere Talentbindung setzt deshalb voraus, diese sich wandelnden Bedürfnisse frühzeitig zu erkennen und Rahmenbedingungen zu schaffen, die es Menschen ermöglichen, langfristig ihren Beitrag zu leisten.

Warum sich die Talentbindung weiterentwickeln muss

Der Rekrutierungsdruck in der Schweiz ist nicht nur eine kurzfristige Herausforderung bei der Personalgewinnung. Er wirft auch eine längerfristige Frage auf: Wie leicht werden Organisationen Kompetenzen und Erfahrung ersetzen können, wenn Menschen das Unternehmen verlassen?

Eine Economic Note der Schweizerischen Nationalbank schätzt, dass aufgrund der aktuellen Altersstruktur in den nächsten zehn Jahren rund 400 000 Personen mehr aus dem Schweizer Arbeitsmarkt austreten als neu eintreten könnten.

Zudem bestätigt eine Ökonomenumfrage der KOF Konjunkturforschungsstelle diese Sorge: 87% der Befragten nannten den demografischen Wandel als einen der Hauptfaktoren für einen möglichen strukturellen Arbeitskräftemangel in der Schweiz.

Was Nurture, Care und Heritage über Talentbindung verraten

Der Druck auf dem Arbeitsmarkt erklärt, warum Bindung wichtig ist. Der Report «More than Work» hilft zu verstehen, wo im Laufe eines Erwerbslebens Bindungsrisiken entstehen können:

• Nurture zeigt, wie wichtig klare Entwicklungs- und Aufstiegsperspektiven für jüngere Fachkräfte sind.
• Care verdeutlicht, wie sich veränderte persönliche Verpflichtungen auf das Engagement auswirken können, wenn Arbeitsstrukturen zu starr sind.
• Heritage zeigt, warum erfahrene Fachkräfte auch bei längeren Karrieren weiterhin Möglichkeiten brauchen, sich zu entwickeln, einen Beitrag zu leisten und relevant zu bleiben.

Zusammen verweisen die drei Themen auf eine übergeordnete Erkenntnis: Talentbindung hängt davon ab, Rahmenbedingungen zu schaffen, die sich anpassen, wenn sich Karrieren, Verpflichtungen und Erwartungen der Menschen im Laufe der Zeit verändern. Dies steht im Einklang mit dem übergeordneten Fokus von Gi Group Holding auf nachhaltige Arbeit und Beschäftigungsfähigkeit über ein verlängertes Erwerbsleben hinweg.

Drei Prioritäten für eine wirksamere Talentbindung

Wenn sich berufliche Prioritäten verändern, müssen sich auch die Ansätze zur Mitarbeiterbindung weiterentwickeln. Arbeitgeber sollten prüfen, wie Flexibilität und Karrieregestaltung Menschen während eines längeren und weniger linearen Erwerbslebens unterstützen können.

1. Entwicklung über das gesamte Erwerbsleben ermöglichen

Entwicklung sollte sich nicht auf den Beginn einer Karriere konzentrieren. Laut «More than Work» sehen 44% der erfahrenen Kandidatinnen und Kandidaten begrenzte Aufstiegsmöglichkeiten als Herausforderung, gegenüber 23% der HR-Verantwortlichen. Das zeigt, dass auch erfahrene Fachkräfte weiterhin Möglichkeiten erwarten, sich zu entwickeln und voranzukommen.

2. Flexibilität zum Teil der Karrieregestaltung machen

Bei Flexibilität geht es nicht nur darum, wo oder wann Menschen arbeiten. Wenn sich persönliche Lebensumstände ändern, brauchen Beschäftigte möglicherweise auch mehr Flexibilität darin, wie sie sich beruflich weiterentwickeln. Optionen wie vorübergehende Anpassungen der Rolle und flexible Karrierewege können Menschen helfen, im Berufsleben aktiv und engagiert zu bleiben.

3. Individuelle Motivationen verstehen

Die Karrierephase kann beeinflussen, was Menschen brauchen, bestimmt aber nicht ihre individuellen Ambitionen. Arbeitgeber müssen daher verstehen, was jeder einzelnen Person wichtig ist, statt Annahmen aufgrund von Alter oder Lebensphase zu treffen.

Ein individuellerer Ansatz zur Talentbindung kann Organisationen helfen, früher zu reagieren, wenn sich Erwartungen verändern, und Rahmenbedingungen zu schaffen, die Menschen ermutigen, weiterhin ihren Beitrag zu leisten.

Talentbindung kann die langfristige Widerstandsfähigkeit der Belegschaft stärken

Wenn Kompetenzen und Erfahrung schwer zu ersetzen sind, wird Talentbindung Teil der langfristigen Personalplanung statt eines kurzfristigen HR-Ziels. In einem Arbeitsmarkt, der von demografischem Druck und sich wandelnden Karriereerwartungen geprägt ist, müssen Arbeitgeber:

• Erfahrung halten;
• Kompetenzen weiter ausbauen;
• Menschen in verschiedenen Phasen des Erwerbslebens unterstützen. 

Ein wirksamerer Ansatz zur Talentbindung kann Organisationen helfen, Wissen zu bewahren und die Widerstandsfähigkeit ihrer Belegschaft langfristig zu stärken. Gi Group Holding begleitet die Entwicklung des Arbeitsmarktes mit einem Multi-Brand-HR-Ökosystem, das auf die verschiedenen Phasen des Talent-Lebenszyklus ausgerichtet ist. So helfen wir Organisationen, mit einer breiteren, langfristigen Perspektive auf sich verändernde Personalbedürfnisse zu reagieren.

Eine ausführlichere Arbeitgeberperspektive darauf, wie Bindungsstrategien auf veränderte berufliche Erwartungen reagieren können, finden Sie im vollständigen Artikel.

FAQ (Häufig gestellte Fragen)

Auf welche Hürden stossen jüngere Arbeitskräfte beim Berufseinstieg?

Junge Arbeitskräfte kämpfen oft mit begrenzter Erfahrung, dem Druck, sich schnell anzupassen, und unzureichendem Zugang zu Mentoring oder massgeschneiderten Entwicklungsmöglichkeiten.

Welche Arten von Weiterbildung bevorzugen jüngere Fachkräfte?

Fast die Hälfte der jüngeren Fachkräfte bevorzugt Lernen am Arbeitsplatz, gefolgt von Präsenzworkshops mit 42% und live geführten Online-Kursen mit 29%.

Wie können Arbeitgeber Karrierewege für Berufseinsteigende klarer gestalten?

Arbeitgeber können klarere Entwicklungswege, definierte Kompetenzanforderungen und strukturierte Angebote wie Lehrstellen, Traineeprogramme und bezahlte Praktika bieten.

Warum können Betreuungs- und Pflegeaufgaben die Sichtbarkeit in der Karriere beeinträchtigen?

Betreuende und pflegende Angehörige verpassen möglicherweise informelles Networking und soziale Kontakte, die Karrierechancen häufig beeinflussen. Arbeitgeber sollten daher alternative Wege finden, um ihre Sichtbarkeit und Einbindung im Team zu erhalten.

Wie verbreitet ist Altersdiskriminierung am Arbeitsplatz?

Rund 34,5% der Kandidatinnen und Kandidaten in der Umfrage «More than Work» gaben an, altersbedingte Diskriminierung beobachtet oder selbst erlebt zu haben. Damit ist sie die am häufigsten genannte Form von Diskriminierung unter Kandidatinnen und Kandidaten.