- La fidelizzazione dei talenti sta acquisendo sempre più importanza, poiché competenze ed esperienza diventano più difficili da sostituire.
- Le esigenze di fidelizzazione possono cambiare man mano che le carriere si allungano e le circostanze personali evolvono nel tempo.
- Il report «More than Work» di Gi Group Holding utilizza i temi Nurture, Care e Heritage per mostrare come i rischi per la fidelizzazione possano emergere nelle diverse fasi della vita lavorativa.
- I datori di lavoro possono rafforzare la fidelizzazione mantenendo accessibile lo sviluppo e rendendo i percorsi di carriera più flessibili.
- Una fidelizzazione dei talenti più solida può aiutare le organizzazioni a preservare le conoscenze, garantire la continuità e costruire una resilienza duratura della forza lavoro.
I dati recenti sul mercato del lavoro svizzero mostrano quanto sia diventato difficile l’accesso a talenti qualificati. Alla fine dello scorso anno, il 36,2% delle aziende svizzere ha segnalato difficoltà nel reclutare personale qualificato.
Quando i talenti sono già difficili da sostituire, la fidelizzazione diventa una priorità più ampia per la gestione della forza lavoro. I datori di lavoro devono capire non solo che cosa attrae le persone verso un’organizzazione, ma anche come le loro aspettative e circostanze possano cambiare nel corso di carriere più lunghe e meno lineari.
Il report «More than Work» di Gi Group Holding esplora questi cambiamenti attraverso tre temi: Nurture, Care e Heritage. Insieme, mostrano come lo sviluppo, le responsabilità di cura e carriere più lunghe possano influenzare ciò di cui le persone hanno bisogno dal lavoro nelle diverse fasi della loro vita.
Di conseguenza, una fidelizzazione dei talenti più efficace dipende dalla capacità di riconoscere per tempo queste esigenze in evoluzione e di creare condizioni che aiutino le persone a continuare a contribuire nel tempo.
Perché la fidelizzazione dei talenti deve evolvere
In Svizzera, la pressione sul reclutamento non è solo una sfida di assunzione a breve termine. Solleva anche una questione di più lungo periodo: con quale facilità le organizzazioni riusciranno a sostituire competenze ed esperienza quando le persone se ne andranno?
Una Economic Note della Banca nazionale svizzera stima che, in base all’attuale struttura per età, nei prossimi dieci anni circa 400 000 persone in più potrebbero uscire dal mercato del lavoro svizzero rispetto a quelle che vi entreranno.
Inoltre, un sondaggio del Centro di ricerca congiunturale KOF tra economisti rafforza questa preoccupazione: l’87% degli intervistati ha indicato il cambiamento demografico come uno dei principali fattori alla base di una potenziale carenza strutturale di manodopera in Svizzera.
Cosa rivelano Nurture, Care e Heritage sulla fidelizzazione dei talenti
La pressione sul mercato del lavoro spiega perché la fidelizzazione è importante. Il report «More than Work» aiuta a capire dove possono emergere i rischi per la fidelizzazione nel corso della vita lavorativa:
- Nurture mostra l’importanza di percorsi chiari di sviluppo e crescita per i professionisti più giovani.
- Care evidenzia come il cambiamento delle responsabilità personali possa incidere sul coinvolgimento quando le strutture di lavoro sono troppo rigide.
- Heritage mostra perché i professionisti esperti hanno ancora bisogno di opportunità per crescere, contribuire e rimanere rilevanti man mano che le carriere si allungano.
Insieme, i tre temi indicano una lezione più ampia: la fidelizzazione dei talenti dipende dalla creazione di condizioni capaci di adattarsi al cambiamento delle carriere, delle responsabilità e delle aspettative delle persone nel tempo. Ciò è strettamente in linea con l’impegno più ampio di Gi Group Holding a favore del lavoro sostenibile e dell’occupabilità lungo vite lavorative più lunghe.
Tre priorità per una fidelizzazione dei talenti più solida
Man mano che le priorità professionali cambiano, anche gli approcci alla fidelizzazione devono evolvere. I datori di lavoro dovrebbero valutare come la flessibilità e la progettazione delle carriere possano sostenere le persone lungo vite lavorative più lunghe e meno lineari.
1. Mantenere lo sviluppo accessibile per tutta la vita lavorativa
Lo sviluppo non dovrebbe concentrarsi all’inizio della carriera. Secondo «More than Work», il 44% dei candidati senior indica una progressione di carriera limitata come una sfida, rispetto al 23% dei responsabili HR. Ciò dimostra che anche i professionisti esperti possono aspettarsi opportunità di crescita e avanzamento.
2. Rendere la flessibilità parte della progettazione delle carriere
La flessibilità non riguarda solo il luogo o l’orario di lavoro. Quando le circostanze personali cambiano, i collaboratori potrebbero aver bisogno di maggiore flessibilità anche nel modo in cui progrediscono nella propria carriera. Soluzioni come adattamenti temporanei del ruolo e percorsi di carriera flessibili possono aiutare le persone a rimanere attive e coinvolte nel lavoro.
3. Comprendere le motivazioni individuali
La fase di carriera può influenzare ciò di cui le persone hanno bisogno, ma non ne determina le ambizioni individuali. I datori di lavoro devono quindi capire che cosa conta per ciascuna persona, invece di fare supposizioni basate sull’età o sulla fase di vita.
Un approccio più individuale alla fidelizzazione dei talenti può aiutare le organizzazioni a reagire prima quando le aspettative cambiano e a creare condizioni che incoraggino le persone a continuare a contribuire.
La fidelizzazione dei talenti può rafforzare la resilienza della forza lavoro a lungo termine
Quando competenze ed esperienza sono difficili da sostituire, la fidelizzazione dei talenti diventa parte della pianificazione della forza lavoro a lungo termine, anziché un obiettivo HR di breve periodo. In un mercato del lavoro segnato dalla pressione demografica e dal cambiamento delle aspettative di carriera, i datori di lavoro devono:
- Trattenere l’esperienza;
- Continuare a sviluppare le competenze;
- Sostenere le persone nelle diverse fasi della vita lavorativa.
Un approccio più solido alla fidelizzazione dei talenti può aiutare le organizzazioni a preservare le conoscenze e a rafforzare nel tempo la resilienza della forza lavoro. Gi Group Holding sostiene l’evoluzione del mercato del lavoro attraverso un ecosistema HR multibrand pensato per rispondere alle diverse fasi del ciclo di vita dei talenti. In questo modo aiutiamo le organizzazioni a rispondere alle esigenze in evoluzione della forza lavoro con una prospettiva più ampia e di lungo periodo.
Per un approfondimento dal punto di vista dei datori di lavoro su come le strategie di fidelizzazione possano rispondere alle aspettative professionali in evoluzione, leggi l’articolo completo.
FAQ (domande frequenti)
Quali ostacoli incontrano i lavoratori più giovani quando entrano nel mondo del lavoro?
I giovani lavoratori possono avere difficoltà a causa dell’esperienza limitata, della pressione ad adattarsi rapidamente e di un accesso insufficiente al mentoring o a opportunità di sviluppo su misura.
Quali tipi di formazione preferiscono i professionisti più giovani?
Quasi la metà dei professionisti più giovani preferisce l’apprendimento sul lavoro, seguito dai workshop in presenza (42%) e dai corsi online dal vivo con docente (29%).
Come possono i datori di lavoro rendere più chiari i percorsi di carriera per chi è all’inizio?
I datori di lavoro possono offrire percorsi di crescita più chiari, aspettative definite in termini di competenze e opportunità strutturate come apprendistati, tirocini ed esperienze di lavoro retribuite.
Perché le responsabilità di cura possono incidere sulla visibilità professionale?
Chi si occupa della cura di familiari può perdere occasioni di networking informale e interazioni sociali che spesso influenzano le opportunità di carriera. I datori di lavoro dovrebbero quindi trovare modi alternativi per mantenerne la visibilità e il legame all’interno dei team.
Quanto è diffusa la discriminazione legata all’età sul posto di lavoro?
Circa il 34,5% dei candidati che hanno partecipato al sondaggio «More than Work» ha dichiarato di aver assistito a discriminazioni legate all’età o di averle subite, il che ne fa la forma di discriminazione più segnalata tra i candidati.
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parità – e cosa ne dicono tre leader donne
La parità non è un progetto CSR a breve termine né un'occasione di comunicazione per la Giornata Internazionale della Donna. In Gi Group Holding, essa fa parte di una strategia globale di sostenibilità, integrata in un quadro chiamato “Sustainable Work”, basato su quattro pilastri: Decent & Safe Work, Employability & Satisfaction, Diversity, Equity & Inclusion e Safeguarding Resources for the Future.
In questo modello, Diversity, Equity & Inclusion non sono un elemento aggiuntivo, ma il cuore della sostenibilità sociale del nostro gruppo.
La nostra strategia globale si orienta agli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (SDG) delle Nazioni Unite, in particolare al SDG 5 (Gender Equality). Questo significa che la parità non è solo un compito interno, ma un contributo a un mercato del lavoro globale più equo e trasparente. Le nostre linee guida e i nostri standard globali — compresi i codici etici, di diversità e di condotta — ne rappresentano la base.
In Svizzera li applichiamo in modo concreto: nei nostri programmi, nei processi HR e nelle decisioni quotidiane.
Con una percentuale femminile del 57%, siamo al di sopra della media svizzera. Tuttavia, il nostro focus non è la quota, ma il come. I nostri coaching di leadership, i programmi di mentoring, i modelli di lavoro flessibili, l’accompagnamento Parents@Work e processi di carriera e strutture salariali equi non generano effetti isolati, ma portano a cambiamenti strutturali.
Per la Giornata Internazionale della Donna 2026 abbiamo dato voce a tre delle nostre leader donne: Angela, Kathrin e Paola, che raccontano come vivono la parità all’interno dell’azienda.
Tre donne, tre prospettive sulla parità
Angela Dies, HR Director
Angela, perché la Giornata Internazionale della Donna è importante per Gi Group Switzerland?
«Perché ci offre l’opportunità di rendere visibile il nostro impegno e allo stesso tempo approfondire il dialogo interno. Non utilizziamo questa giornata per rituali simbolici, ma per riflettere su dove siamo e su cosa dobbiamo ancora migliorare. Per noi è un’occasione per rafforzare una cultura del lavoro basata sulle pari opportunità.»
A che punto siamo oggi sul tema Women in Leadership?
«La nostra cultura dimostra che promuoviamo e sosteniamo le persone indipendentemente da genere, origine o età. Per le donne abbiamo strumenti di sviluppo chiari: coaching di leadership, il nostro programma di rientro al lavoro Parents@Work, formazione esterna. Offriamo modelli di lavoro flessibili e permettiamo congedi parentali prolungati. E lasciatemi dire una cosa: in Svizzera non è affatto scontato che una donna incinta venga nominata a un ruolo di leadership. Da noi succede, ed è uno dei motivi per cui lavoro qui.»
Quali iniziative avete implementato concretamente?
«Processi HR oggettivi, analisi Equal Pay, mentoring, programmi di sviluppo, selezione basata sulle competenze e percorsi di carriera strutturati. Tutto allineato ai nostri standard globali DEI e al modello Sustainable Work.»
Avete risultati misurabili?
«La percentuale di donne è stabilmente alta da anni, anche nei ruoli di leadership. Non è un caso, ma il risultato di un lavoro strutturato. Inoltre, la nostra analisi Equal Pay mostra che siamo sulla strada giusta: il divario salariale tra donne e uomini è inferiore alla soglia del 5% raccomandata dalla Confederazione.»
Quali sono le sfide principali?
«Dobbiamo mantenere il ritmo e assicurarci che l’equilibrio di genere raggiunga davvero tutti i settori, inclusi quelli tecnici o altamente specializzati. E naturalmente: il mercato delle leader esperte è molto competitivo. Ma quando le assumiamo, restano e crescono con noi.»
Kathrin Gasser, Director Corporate Sales & Marketing
Kathrin, cosa significa per te “leadership”?
«Creare un ambiente in cui le persone possano esprimere pienamente il proprio potenziale. Leadership, per me, significa dare spazio, sicurezza e chiarezza.»
Quali esperienze ti hanno più formata?
«Sono cresciuta soprattutto nelle situazioni fuori dalla mia comfort zone: incarichi internazionali, progetti falliti, nuovi ruoli. Questo mi ha resa più resiliente e ha affinato il mio stile di leadership.»
Come nasce una cultura in cui le donne possono crescere?
«Attraverso la sicurezza psicologica. Le donne e tutti i gruppi sottorappresentati hanno bisogno di un ambiente in cui possano ammettere errori, correre rischi ed esprimere opinioni senza paura. È uno dei fattori di successo più potenti, confermato anche dagli studi. Comunicazione, valori chiari e leadership coerente sono fondamentali.»
Quali barriere vedi nel settore?
«Le donne sono presenti nel settore svizzero dei servizi HR, ma spesso in ruoli di supporto. Nelle decisioni strategiche, a partire dal middle management, sono ancora poco rappresentate. Ed è proprio lì che si trova la leva più forte per generare cambiamento.»
Come si manifesta la parità nella vita quotidiana?
«Nel mio caso, in modo molto concreto: sono stata promossa durante la mia prima gravidanza. E durante il congedo maternità del mio secondo figlio mi è stato offerto un nuovo ruolo. Questo dice più di qualsiasi programma: da noi la parità è una realtà vissuta.»
Paola Giardini, Branch Manager Grafton Mendrisio
Paola, come si è sviluppato il tuo percorso verso la leadership?
« Il mio percorso con molta onestà non è stato pianificato come un obiettivo da raggiungere a tutti i costi. La mia carriera è cresciuta in modo naturale grazie ai risultati, alla responsabilità e alla fiducia. Ho iniziato come consulente, ho costruito un portafoglio clienti e ottenuto risultati. La leadership è arrivata perché altri hanno visto che potevo assumermi maggiore responsabilità.»
Cosa ti motiva nel tuo ruolo?
«Mi motiva osservare come le persone si rafforzano, imparano, sperimentano e portano idee nuove che arricchiscono anche me. Vedere le persone crescere. Mi sento efficace quando posso rafforzare il mio team con chiarezza, supporto, organizzazione o semplicemente con la mia presenza.»
Quali capacità ti hanno aiutata?
«La perseveranza è sicuramente una delle più importanti: la capacità di andare avanti anche quando il risultato non è immediato, di continuare a costruire con pazienza e visione. Un altro elemento decisivo è il desiderio di migliorarmi ogni giorno, empatia, adattabilità, la capacità di assorbire le difficoltà e rialzarmi. E naturalmente la passione per ciò che faccio.»
Come promuovi la diversità nel tuo team?
«Cerco di implementare quotidianamente un modello basato sul rispetto, sulla collaborazione e sulla libertà di espressione. Credo che mostrare con l’esempio che si può guidare senza imporre, che si può essere forti senza alzare i toni, sia uno dei modi più concreti per creare un ambiente inclusivo in cui tutti si sentano legittimati a partecipare, ad esprimersi e a crescere.»
Ci sono sfide specifiche per le donne?
«Sì, sottili ma presenti. Mi è capitato in passato, ad esempio, di sentirmi un po' tagliata fuori, non per mancanza di competenze, ma per dinamiche sociali. Oppure in situazioni professionali in cui l’emotività viene osservata con più attenzione se appartiene a una donna. Un’altra sfida importante è la maternità. È un periodo bellissimo ma complesso: ti allontana dal lavoro, cambia le priorità e richiede una grande capacità di conciliare tempi, energie e responsabilità. Queste esperienze mi hanno resa una leader più consapevole ed empatica.
Come DEI e CSR lavorano insieme – e perché Women in Leadership resta una missione strategica
Le prospettive di Angela, Kathrin e Paola mostrano un quadro che va oltre i messaggi tradizionali dell’8 marzo. Dimostrano che la parità nasce quando un’azienda non offre solo programmi, ma allinea l’intera struttura a questo obiettivo: dalle linee guida globali ai processi HR fino alle decisioni quotidiane.
Gi Group Holding non considera CSR e Diversity come ambiti separati, ma come parti di un sistema interconnesso. Il nostro approccio “Sustainable Work” sottolinea che condizioni di lavoro eque, pari opportunità, inclusione e sviluppo sostenibile sono inseparabili. DEI non è un elemento comunicativo, ma uno dei pilastri fondamentali della nostra responsabilità come attore globale del mercato del lavoro. I programmi implementati in Svizzera, coaching, mentoring, Parents@Work, modelli flessibili, processi HR equi, ne sono una prova concreta.
Allo stesso tempo, la quotidianità delle nostre leader mostra che le linee guida hanno valore solo se vissute: nella cultura descritta da Kathrin, nelle decisioni strutturali guidate da Angela, nello stile di leadership di Paola. È così che Diversity, Equity & Inclusion diventano un valore reale, non uno slogan.
La Giornata Internazionale della Donna ci ricorda che in Svizzera c’è ancora molto da fare. Ma dimostra anche che il progresso è possibile quando le aziende si assumono pienamente la responsabilità.
Per noi, Women in Leadership non è un impegno annuale, ma una missione a lungo termine: le donne non devono essere un’eccezione nei ruoli di leadership, ma una presenza naturale.
E continueremo a lavorare in questa direzione, con struttura, coerenza e la convinzione che un lavoro sostenibile debba essere sempre anche un lavoro equo.
Scopri di più sulle opportunità di carriera in Gi Group Holding
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Gennaio 2026 è un momento importante per Gi Group Holding in Svizzera. Siamo super fieri di annunciare il lancio di due brand globali sul mercato svizzero: Grafton ed Enginium. Questa espansione rafforza la nostra strategia multibrand e migliora la nostra capacità di fornire soluzioni specializzate di consulenza in materia di risorse umane e tecnologia su misura per il mercato svizzero.Il vantaggio di un approccio multi-brand
Gi Group ha aperto la sua prima filiale in Svizzera nel 2016 e ha continuato a crescere. Nel 2022 abbiamo acquisito Eupro e nel 2024 Kelly Services. Questi passaggi hanno creato la nuova Gi Group Switzerland. Ora il nostro focus si sposta sul mercato e sul lancio dei nostri brand globali.
«Un approccio multi-brand ci consente di servire diversi segmenti di mercato con servizi specializzati, aumentando la soddisfazione dei clienti e la credibilità. Inoltre, rafforza la nostra posizione competitiva offrendo soluzioni su misura, poiché molti clienti preferiscono collaborare con partner specializzati», afferma Balz M. Villiger, President of the Board & Country Manager Svizzera. "Lo vediamo già nel nostro business Gi Life Sciences, uno dei principali brand di staffing in Svizzera per talenti nel settore delle Life Sciences, e nel nostro business Gi Medical, dove supportiamo ospedali e istituzioni nella ricerca di personale qualificato che li aiuti a prendersi cura dei pazienti."
Grafton: Competenza Globale, Specializzazione Locale
Grafton opera in 27 paesi ed è riconosciuto come leader globale nella Search & Selection. Con oltre 40 anni di esperienza e una profonda competenza locale, Grafton collega le aziende ai talenti di cui hanno bisogno per crescere – e aiuta i professionisti a trovare carriere che si adattino davvero a loro.
In Svizzera, Grafton è partito nel 2022 con una filiale in Ticino e ora si sta espandendo con un ufficio a Zurigo per la Svizzera tedesca e un ufficio a Ginevra per la Svizzera francese. Il brand si concentra su un approccio basato sul profilo, connettendo esperti nelle seguenti professioni: IT & Engineering, Finance & Accounting e Fashion & Luxury.
Incontra i nostri nuovi leader in Grafton
La nostra espansione è alimentata da persone eccezionali. Ecco i professionisti che guidano il percorso:
Paola Giardini: Branch Manager Mendrisio e Division Manager Fashion & Luxury
Paola è stata determinante nella costruzione della nostra filiale Grafton a Mendrisio dal 2022. La sua esperienza garantisce che offriamo talenti di alto livello per alcuni dei settori più dinamici della Svizzera, come Fashion & Luxury.
“Come Branch Manager di Grafton Mendrisio, sono responsabile dello sviluppo del business e, insieme ai miei consulenti, della fornitura di soluzioni su misura alle aziende clienti, creando connessioni di valore tra imprese e professionisti nella Svizzera di lingua italiana. A livello nazionale, siamo specializzati nel settore Retail, con un forte focus su Fashion & Luxury. Come Division Manager, guido la crescita del business e creo opportunità di impatto per i nostri partner.”
Anita Mondelli: Branch Manager Zurigo e Division Manager
Anita è entrata in Grafton il 1° gennaio 2026 e porta con sé una vasta esperienza nel settore dello staffing.
«Come Division Manager in Grafton, sono responsabile del business di Search&Selection, plasmando un futuro sostenibile e di successo. Inoltre, sarò orgogliosamente Branch Manager, guidando il futuro team di Grafton Zurigo, responsabile per la Svizzera tedesca. Il mio obiettivo è unire persone e organizzazioni in modo efficace e sostenibile: non solo in termini di competenze, ma anche di attitudine, valori e compatibilità culturale.»
Richard Yanez: Senior Consultant Finance & Accounting, Ginevra
Richard è entrato il 1° gennaio 2026 e porta con sé oltre dieci anni di esperienza nel settore dello staffing in Svizzera.
«Con una vasta esperienza nel recruiting, in particolare per ruoli in Finance & Accounting, rafforzerò la nostra capacità di attrarre profili specializzati nella Svizzera occidentale. Il mio network sarà una risorsa preziosa per tutta la nostra organizzazione.»
Enginium: guidare la consulenza tecnologica
Enginium porta in Svizzera servizi di consulenza ingegneristica end-to-end. Dalla ricerca e sviluppo allo sviluppo del prodotto, Enginium supporta i clienti in settori come Automotive, Telecomunicazioni, Banking & Finance, Aerospazio & Difesa e molti altri.
Lorenzo Nitoglia, Operations Manager per Enginium Svizzera, spiega:
«Sono responsabile dell’introduzione in Svizzera del modello operativo che ha guidato il successo di Enginium in Italia negli ultimi otto anni. Con un background in Ingegneria Elettronica, ho costruito e scalato servizi di consulenza tecnica IT e ingegneristica durante la mia carriera. Dalla nostra sede di Zurigo, guiderò lo sviluppo del business in tutto il Paese.»
Cosa significa per voi
Per le aziende: Offriamo servizi di recruiting e consulenza specializzati, supportati da competenza globale e conoscenza locale.
Vi invitiamo a contattarci oggi per avviare la conversazione.
Per i candidati: Scoprite opportunità di carriera entusiasmanti e ruoli che corrispondono alle vostre competenze e ambizioni.
Esplorate le nostre posizioni aperte oggi.
Volete far parte della nostra crescita? Attualmente stiamo assumendo per Grafton.
Scoprite le nostre posizioni interne aperte sulla nostra pagina carriera
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Gi Group Holding acquisisce Eupro Holding AG
Una società leader di recruiting e human resources leader in Svizzera e Lichtenstein. Un ulteriore step significativo nel percorso di crescita verso la trasformazione in ecosistema HR globale. Milano, Italia (1 Dicembre 2022)Gi Group Holding ha annunciato oggi l’acquisizione di Eupro Holding AG, un gruppo di compagnie basate in Svizzera (“Eupro”) fortemente specializzate nel settore del recruiting e delle risorse umane. L’integrazione sottolinea la traiettoria di forte crescita intrapresa da Gi Group Holding, che punta a diventare leader globale nel settore staffing e recruiting attraverso un ecosistema HR che possa offrire servizi ad-hoc, passando per sette brand complementari tra loro e presenti in 29 paesi del mondo. La compagnia ha infatti intrapreso otto acquisizioni strategiche tra il 2020 e il 2021, con un’aggiunta prevista di ulteriori quattro entro fine 2022 (inclusa Eupro).
Nello specifico, l’acquisizione di Eupro per Gi Group Holding significa elevare le capacità del Gruppo meneghino sul territorio svizzero e nel Principato del Lichtenstein, portando il proprio staffing business, temporary e permanent, a 120€ milioni di annual revenues, in aggiunta a Jobtome, che conta 35€ milioni di revenues. Oggi, con l’aggiunta di Eupro, la forza di Gi Group Holding in Svizzera e Lichtenstein conta 21 branches, attraverso 19 Cantoni, e più di 90 dipendenti, con un conteggio totale di 3.600 candidati e circa 1.400 clienti. Ancor più nello specifico, Gi Group Holding è ora tra i primi 15 player nell’industria e numero uno nel Canton Ticino.
Gi Group Holding è felice di accogliere Eupro Holdings come parte del nostro ecosistema HR globale. Questa acquisizione ci permette di consolidare la nostra posizione come leader nel fornire servizi di recruiting in Svizzera e Lichtenstein. È uno step cruciale nell’ulteriore crescita come uno dei maggiori provider di servizi HR in Europa.
Stefano Colli-Lanzi, Gi Group Holding Founder & CEO
Eupro, dalla sua fondazione nel 1997, è cresciuta fino ad avere 2 brand nel 2022 (Eupro, BauTech AG), aiutando i clienti con servizi di temporary o permanent staffing, soprattutto quelli con un focus primario nel settore costruttivo o manifatturiero. Eupro è un membro di Swisstaffing, associazione nazionale delle società di recruiting, ed è certificata attraverso ISO 9001 sui sistemi di quality management.
L’integrazione di Eupro in Gi Group Holding è un’attestazione del nostro duro lavoro e del nostro staff appassionato che, a partire dal 1997, ha lavorato come un vero e fidato partner per i nostri client e candidate, lasciando una decisa impronta in Svizzera e Lichtenstein; un’impronta che verrà ulteriormente amplificata grazie al nostro ingresso in una compagnia dalla visione e dalle capacità globali. Non vediamo l’ora di cominciare questo nuovo ed eccitante capitolo.
Oliver Diesl, CEO di Eupro – e con effetto immediato – Gi Group Temp & Perm Switzerland Business Manager
A partire da subito, Eupro comincerà il processo di rebranding in Gi Group Holding, con l’eccezione di BauTech AG, che è atteso al rebranding per il 2024.
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