{"id":171236,"date":"2025-10-01T13:09:00","date_gmt":"2025-10-01T13:09:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gigroupholding.com\/espana\/?p=171236"},"modified":"2025-10-01T13:09:07","modified_gmt":"2025-10-01T13:09:07","slug":"equipos-multigeneracionales-francia-espana","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gigroupholding.com\/espana\/equipos-multigeneracionales-francia-espana\/","title":{"rendered":"Equipos de trabajo multigeneracionales en Francia y Espa\u00f1a: la escucha y el respeto son cr\u00edticos"},"content":{"rendered":"\t\t
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News - Equipos multigeneracionales en Francia y Espa\u00f1a<\/p>\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Equipos de trabajo multigeneracionales en Francia y Espa\u00f1a: la escucha y el respeto son cr\u00edticos.<\/h2>\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Gestionar equipos multigeneracionales en Francia y Espa\u00f1a no es f\u00e1cil: prejuicios, diferencias de expectativas y retos en liderazgo complican el camino. Pero tambi\u00e9n es una oportunidad para innovar, retener talento y construir culturas inclusivas.<\/p>\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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Un tema importante que observo cada vez m\u00e1s en el d\u00eda a d\u00eda de los equipos de empleados es la dificultad de construir entornos de trabajo multigeneracionales basados en el respeto y la atenci\u00f3n. Es un proceso desafiante, pero puede traer grandes beneficios, si, como individuos, somos capaces de dejar a un lado nuestras percepciones y reconocer el verdadero valor de los enfoques de gesti\u00f3n y liderazgo informados por la edad.<\/b><\/p>

Para este art\u00edculo, he revisado investigaciones en dos mercados clave donde operan mis equipos (Francia y Espa\u00f1a), y me interesa conocer la opini\u00f3n de mis lectores y si est\u00e1n encontrando retos similares. Destaco algunos a continuaci\u00f3n.<\/p>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\n\t\t\t\t\"Los l\u00edderes eficaces ser\u00e1n aquellos capaces de tener en cuenta y atender las necesidades de selecci\u00f3n, motivaci\u00f3n, incorporaci\u00f3n, evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o, etc., de un modo que resuene con cada grupo generacional.\"\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tRui Rocheta, Regional Head Western Europe & LATAM Gi Group Holding<\/cite>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/blockquote>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Malentendidos entre generaciones<\/span><\/h2>

En una investigaci\u00f3n de la C\u00e1mara de Comercio de EE. UU. en Francia<\/b>, varias empresas informaron de que existen \u201cmuchos malentendidos\u201d entre empleados mayores y m\u00e1s j\u00f3venes, especialmente a trav\u00e9s de las l\u00edneas jer\u00e1rquicas, lo que puede generar tensiones. Esto es particularmente evidente en los procesos de cambio digital, donde el personal s\u00e9nior a veces se siente dejado de lado o sobrepasado, mientras que las generaciones m\u00e1s j\u00f3venes esperan una r\u00e1pida adopci\u00f3n de nuevas herramientas.<\/p>

Sesgo de edad en la selecci\u00f3n y en los roles<\/span><\/h2>

Persisten los estereotipos sobre qu\u00e9 competencias son \u201cpropias\u201d a determinadas edades: por ejemplo, juventud = digital; edad = tradicional. La investigaci\u00f3n mencionada de la C\u00e1mara de Comercio de EE. UU. en Francia demuestra que, con iguales cualificaciones, los candidatos de mayor edad tienen menos probabilidades de ser seleccionados y que los procesos de selecci\u00f3n no siempre son completamente neutrales en cuanto a la edad. Al mismo tiempo, las empresas se enfrentan a la dificultad de atender las necesidades de los profesionales s\u00e9nior mientras intentan atraer y retener talento intergeneracional (incluyendo a los m\u00e1s j\u00f3venes, que cada vez valoran m\u00e1s la flexibilidad, la autonom\u00eda y el prop\u00f3sito).<\/p>

Nuestros equipos en\u00a0Gi Group Holding<\/a>\u00a0tambi\u00e9n han identificado retos similares en Espa\u00f1a.\u00a0Nuestro \u00faltimo informe sobre este tema<\/a>\u00a0muestra datos preocupantes: 1 de cada 3 personas desempleadas en Espa\u00f1a tiene m\u00e1s de 50 a\u00f1os; <\/b>m\u00e1s del 87% de los trabajadores espa\u00f1oles han experimentado discriminaci\u00f3n por edad basada en prejuicios; y el 45% de la poblaci\u00f3n en general se siente discriminada por la edad.<\/p>

Si las estructuras tradicionales (jerarqu\u00eda, horarios r\u00edgidos, feedback limitado) siguen dominando, y si las organizaciones y la sociedad en su conjunto no superan prejuicios y estereotipos, la b\u00fasqueda de talento y la retenci\u00f3n de empleados ser\u00e1 cada vez m\u00e1s dif\u00edcil.<\/p>

Sucesi\u00f3n y planificaci\u00f3n del liderazgo a largo plazo<\/span><\/h2>

Especialmente en empresas familiares o pymes, la planificaci\u00f3n de la sucesi\u00f3n es un gran reto. Muchos l\u00edderes cercanos a la jubilaci\u00f3n no han formalizado planes de relevo<\/b>, seg\u00fan datos de BNP Paribas, y les cuesta avanzar en estos procesos. Los sistemas de direcci\u00f3n suelen basarse en estructuras paternalistas o muy centradas en la tradici\u00f3n, lo que dificulta el cambio y tampoco encaja con las perspectivas de las generaciones m\u00e1s j\u00f3venes.<\/p>

Creaci\u00f3n de una cultura e identidad inclusivas<\/span><\/h2>

Es dif\u00edcil construir una identidad corporativa que conecte con todas las generaciones. Los empleados mayores y m\u00e1s j\u00f3venes pueden tener motivaciones distintas y entender de manera diferente qu\u00e9 significa un trabajo con prop\u00f3sito. Los prejuicios y estereotipos<\/b> (los mayores est\u00e1n menos actualizados en tendencias, los j\u00f3venes son menos leales o menos comprometidos) da\u00f1an la confianza.<\/p>

Estudios de ResearchGate en Espa\u00f1a muestran que las generaciones m\u00e1s j\u00f3venes (posteriores a los 70 \/ Generaci\u00f3n X-Millennials) est\u00e1n menos comprometidas con las empresas y son menos proclives a identificarse profundamente con su trabajo. Este se percibe m\u00e1s como un medio de subsistencia que como parte esencial de la identidad personal. Esto sugiere que se debe invertir m\u00e1s esfuerzo en mostrar a estas generaciones por qu\u00e9 sus contribuciones importan.\u00a0<\/p>

Para los j\u00f3venes trabajadores en Espa\u00f1a, las recompensas no materiales (reconocimiento, autonom\u00eda, sentido del trabajo) suelen tener m\u00e1s valor que el salario o la seguridad laboral a largo plazo. Los l\u00edderes multigeneracionales con visi\u00f3n deben ser consistentes en demostrar a estos empleados la importancia de sus aportaciones, al mismo tiempo que ponen en valor la estabilidad, la sostenibilidad, el orgullo en el trabajo y las oportunidades de desarrollo formal (puntos de inspiraci\u00f3n para los Baby Boomers y parte de la Generaci\u00f3n X).<\/p>

Las pol\u00edticas uniformes de RRHH no funcionan para todos los grupos<\/span><\/h2>

De cara al futuro, los equipos de RRHH y el liderazgo ejecutivo<\/b> deben tener en cuenta que tratar a todos los empleados \u201cpor igual\u201d (mismos incentivos, mismo estilo de gesti\u00f3n) puede ser contraproducente: lo que motiva a una generaci\u00f3n puede desmotivar a otra, y viceversa. Los sistemas de gesti\u00f3n y reconocimiento suelen ir por detr\u00e1s en la adaptaci\u00f3n a estas diferentes expectativas.
Esto implica dedicar tiempo y recursos a procesos de selecci\u00f3n inclusivos en cuanto a edad, es decir, dise\u00f1ar\u00a0ofertas de empleo libres de sesgos generacionales<\/a>\u00a0(evitar t\u00e9rminos como \u201cnativo digital\u201d o \u201cjoven y din\u00e1mico\u201d), al tiempo que se destacan la flexibilidad y el desarrollo profesional para todas las edades.<\/p>

\u00bfQu\u00e9 pueden hacer los l\u00edderes?<\/span><\/h3>

Los equipos de RRHH tambi\u00e9n pueden centrarse en procesos de onboarding personalizados<\/b>, ofreciendo kits digitales para nuevas incorporaciones m\u00e1s j\u00f3venes, pero tambi\u00e9n programas de mentor\u00eda estructurada o formaci\u00f3n formal para quienes lo prefieran. Emparejar a nuevos empleados con mentores de diferentes generaciones fomenta un aprendizaje intergeneracional temprano.<\/p>

Tambi\u00e9n es clave invertir en el desarrollo profesional y en el aprendizaje con una oferta diversa de formatos de formaci\u00f3n flexible<\/b> (e-learning, microlearning y talleres presenciales) para involucrar tanto a los aprendices digitales como a los m\u00e1s tradicionales. A ello se suma la mentor\u00eda inversa (reverse mentoring), para que los empleados j\u00f3venes formen a sus compa\u00f1eros s\u00e9nior en herramientas digitales, mientras que los empleados de mayor edad transmiten conocimientos institucionales y habilidades de liderazgo.

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Por \u00faltimo, es necesario dise\u00f1ar sistemas que promuevan trayectorias profesionales para todas las etapas. No centrarse \u00fanicamente en acelerar a los j\u00f3venes talentos, sino tambi\u00e9n en crear opciones de desarrollo en etapas avanzadas de la carrera (por ejemplo, reskilling, roles de asesor\u00eda, proyectos concretos, etc.). A partir de ah\u00ed, se pueden ampliar las inversiones en gesti\u00f3n del rendimiento, modelos de trabajo flexibles y sistemas de compensaci\u00f3n y beneficios m\u00e1s \u00e1giles.<\/b>

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En definitiva, como l\u00edderes debemos partir de la premisa de que nuestros equipos ser\u00e1n cada vez m\u00e1s multigeneracionales en su estructura. Los l\u00edderes eficaces ser\u00e1n aquellos capaces de tener en cuenta y atender las necesidades de selecci\u00f3n, motivaci\u00f3n, incorporaci\u00f3n, evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o,<\/b> etc., de un modo que resuene con cada grupo generacional. Si nuestros equipos de RRHH y el liderazgo ejecutivo y directivo en general logran hacer de esto una realidad constante, nuestras organizaciones prosperar\u00e1n.<\/p>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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